Asi se shodneme na tom, že současná doba se nedá nazvat klidnou. Firmy, které chtějí uspět, se musí s vývojem okolo sebe umět vyrovnávat. To znamená i nároky na neustálé změny uvnitř firmy.
Pro řízení změn se obvykle používají různé metodiky projektového řízení. Velmi často vedle sebe probíhá několik změn současně. Možná díky tomu, že změn je mnoho, ale i možná díky tomu, že metodiky ne vždy v konkrétních podmínkách firem fungují, končí hodně změn neúspěchem. A ten je spojen i s frustrací manažerů, kteří měli změny původně řídit.
Když půjdete hledat do literatury, nemůžete nenarazit na útlou knížečku John P. Kottera, který definoval 8 kroků pro úspěšné vedení transformace v knize Vedení procesu změny:
- Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny
- Sestavení koalice prosazující změny
- Vytvoření vize a strategie
- Komunikace transformační vize
- Posílení pravomocí zaměstnanců v širokém měřítku
- Vytváření krátkodobých vítězství
- Využití výsledků a podpora dalších změn
- Zakotvení nových přístupů do firemní kultury
Jednotlivé kroky vypadají jednoduše. V praxi to ale tak nebývá a celkem často je problém hned na začátku. V časové tísni, spěchu, či touze „už něco honem udělat“, se pouštíme do realizace změn bez dokončené vize a strategie komunikace změny. Pak zapomínáme na nejdůležitější hybnou sílu všech změn – na lidi.
Ve firmě pak není shoda o nutnosti provést změnu a není znám přínos, ani dopad na firemní procesy a jednotlivce. V takovém prostředí se pak velmi těžko podaří získat důvěru dostatečného množství lidí pro následování transformační vize. Prostě neexistuje vědomí naléhavosti změnu udělat. To do jisté míry potvrzuje i sám autor výše zmíněné knihy. Sám již před nějakým časem napsal knihu druhou: Vědomí naléhavosti změny, která podrobně rozebírá počáteční fáze celé změny. A kupodivu je kniha obsáhlejší, než ta první.
Vyzkoušel jsem si, že vizi je nutné umět vysvětlit co nejjednodušeji, formou srozumitelných odpovědí na jednoduché otázky:
- Proč je to nutné udělat? Co by se mohlo stát, když změnu neuděláme?
- Co má být viditelným a měřitelným výsledkem?
- Jaký z toho bude užitek jak pro firmu, tak i pro mě a ostatní lidi?
Shoda ve vnímání odpovědí na tyto otázky u klíčových lidí (leaderů) napříč firmou vedla k aktivnímu zapojení lidí a větší ochotě spolupracovat při hledání postupů a při realizaci změny. Ale vybudovat tuto shodu dá celkem dost času a práce. Jednoduše: z mé zkušenosti se opravdu nevyplatí přeskakovat kroky, které definoval John Kotter. Dokonce jsem přesvědčen, že vynecháte-li kterýkoliv z nich, nedají se úspěšně realizovat kroky následující.
Titulní obrázek: Flickr, Daniel X. O’Neil (licence Creative Commons)
Obálky knih: www.mgmtpress.cz
