Pokud to s řizením lidí myslíte ve firmě vážně, dříve, či později budete nasazovat nějaký systém na řízení jejich výkonnosti. Jenže co všechno měřit tak, aby to celé naopak nebylo kontraproduktivní?
Předně proč vůbec lidem nastavovat nějaké ukazatele výkonnosti. Upřimně, v mnoha firmách nic takového nemají, řídí se spíše intuicí a taky jim to vychází. Vždyť dobré a špatné výkony se poznají i bez nějakého měření ne? Samozřejmě – podle prodejů.
Ano, částečně to fungovat může, ale tento způsob přístupu k lidem má jednu velkou slabinu. Je příliš krátkodobě orientovaný a tedy nevede k systematickému rozvoji kompetencí (ve smyslu znalostí a dovedností) zaměstnanců. Takže, když jde vše dobře, pochválíme, přidáme nějakou tu korunu. Když ne, pokáráme, pak ještě jednou, a pak zmíněného pracovníka „umístíme na trh práce“. Ať si ho vychovává někdo jiný.
Chceme-li systémem hodnocení pracovníky skutečně rozvíjet, měli bychom si všímat minimálně dvou oblastí:
- „tvrdé“ provozní ukazatele – např. zmíněný prodej, vyřízené reklamace, stížnosti od zákazníků, plnění termínů v projektech, apod.
- „měkké“ ukazatele hodnotící jeho chování při podávání výkonu – např. jeho zapojení v různých projektových týmech, schopnost domluvit se s ostatními, proaktivní řešení problémů, apod.
Trochu zjednodušeně lze říct, že o tom, zda pracovník nakonec dosáhne požadovaného výkonu, rozhoduje jen ta druhá skupina. Ta totiž ukazuje, zda:
- pracovník opravdu práci dělat chce, neboli motivaci – co mu bude platné, že něco umí, když to z nějakého důvodu nebude chtít dělat
- je schopen spolupracovat s ostatními – je hezké mít geniální nápad, ale když si to ostatní nemyslí?
Z toho je zřejmé, že posuzování výkonů jen podle výsledků prodeje, nám se systematickým rozvojem lidí příliš nepomůže. To nejpodstatnější totiž nepostihneme. Dokonce by to mohlo být kontraproduktivní. Představte si obchodníka, který sice sežene hodně zákazníků, jenže vše dělá sám a často se ani neporadí s kolegy, zda je to, co slíbil možné. Takže výsledkem je, že máme „spoustu zakázek“, jenže ty s sebou kvůli tomu obchodníkovi nesou konflikty uvnitř firmy. A ty se nutně projevují na kvalitě dodávek. Z hlediska prodejů mu nemáme co vytknout, ale svým přistupem nám pomalu rozkládá firmu.
Správný systém hodnocení lidí by se také měl věnovat dvěma časovým hlediskům:
- co se stalo v minulosti – neboli výsledky, či způsoby chování, kterých již bylo dosaženo
- co se očekává v budoucnosti – neboli s čím budeme porovnávat výsledky příště
Opět trochu zjednodušíme. Z hlediska dlouhodobého fungování firmy je opět důležitější ta druhá skupina. Minulost je „jen“ minulost – to už se stalo. Jasně, dá se z toho poučit, dokonce by se mělo, ale nedá se to změnit. A právě to poučení lze udělat prostřednictvím toho, že si s pracovníkem probereme požadovaný výkon v budoucnosti.
Zde si můžete udělat malé zamyšlení. Vezměte si svoje hodnocení a označte červenou tečkou ty položky, které hodnotí spíše chování, než tvrdý výkon. Pak vezměte zelenou a označte ty položky, kde při hodnocení definujete budoucí výkon. Kolik máte těch, kde je červená nebo zelená tečka v poměru k těm neoznačeným? Kolik máte těch, kde je červená i zelená?
Zdroj obrázku: Flickr, Neil Cummings, Standard Measures (licence Creative Commons)
