,,Ano, opravdu je to tak, chybujeme, jsme přeci lidé. Chybu někdy udělá každý, udělá ji řadový zaměstnanec stejně jako manažer, rozsah chyby a její následky však mohou být různé.
Co je ale opravdu důležité je to, jak s chybami pracujeme, zda se opakují nebo se z nich poučíme. Na tom, jak firma pracuje s chybami, se dá také dobře poznat firemní kultura, její uzavřenost nebo otevřenost, její individualismus nebo kolektivismus, to jestli se jedná o firmu, která se učí z minulosti a hledí do budoucnosti nebo to, zda se firma zabývá analýzou minulosti tak, že na budoucnost zapomíná.
Zametání chyb pod koberec je právě to metodou, kterou mohu doporučit nejméně – respektive ji nedoporučuji vůbec a maximálně se přimlouvám k tomu, aby se takový úklid chyb eliminoval. Ony se ty chyby totiž pod kobercem hromadí, bobtnají a v nejméně vhodnou dobu vyplují na povrch. Ve chvíli, kdy se toto děje, by měl každý manažer zbystřit a zjistit, zda se jedná o věc systémovou a kulturně podloženou nebo zda se jedná o přístup konkrétního člověka, který s chybami pracovat neumí nebo se obává nějaké sankce.
A co v případě, že se to u Vás děje? Už víte, co za tím stojí? Je-li to jen otázka daného člověka – je například ve firmě nový a přišel z prostředí, kde se chyby netolerovaly, trestaly a viník byl ve firmě veřejně pranýřován, bude náprava jednodušší než v případě, kdy je na vině firemní kultura a přístup manažerů.
Pokud však zjistíte, že právě manažeři chyby své i svých podřízených zametají pod koberec, nebo se v nich příliš vyžívají, hledají konkrétního viníka, kterého pak sankcionují (a tím nemyslím jen například snížením finančního ohodnocení), pak Vás čeká dlouhá a složitá cesta k nápravě. A začít byste měli u sebe a u svých podřízených. Protože dobrého manažera poznáte i podle toho, že mu jeho podřízený bez obav může sdělit, jaké chyby se dopustil a k tomu v ideálním případě doplní, jak ji napravil. Protože právě tak se Vaši lidé, Vy i celá firma učíte z chyb. A o to v reálném životě jde, neopakovat staré chyby a učit se z těch nových.
