Praxe ukazuje, že manažeři sice tuší, že učení je pro organizaci dobré, nicméně neumí přesně definovat k čemu…
Manažeři také často hledají jasné návody, jak to udělat, aby jejich organizace byla tou správnou „učící se organizací“.
Předně musím zklamat milovníky návodů, ten bohužel není. Peter Senge našel mnoho projevů učení v organizaci, ale také zjistil, že jejich aplikace je velmi individuální. Najdete tedy klidně dvě velmi podobné organizace, každá ale pro podporu trvalého učení bude používat jiné nástroje.
Senge identifikoval následující nástroje:
- Pevné spojení učení a praxe
- Začněte tam, kde se právě nacházíte, s kýmkoliv, kdo je tam s Vámi
- Osvojte si dvojkulturnost
- Vytváření tréninkových hřišť
- Poznání podstaty organizace
- Vytváření učících se společenství
- Spolupráce s „jinými“
- Rozvoj infrastruktur učení
Najdete je v knize „Pátá disciplína“. Trochu detailněji dnes rozeberu ten první, protože s jeho projevy se setkávám velmi často. Tedy spíše s příznaky toho, jak to fungovat nemá. Tím je manažer, který telefonuje o přestávce tréninku s někým z firmy a říká: „Promiň, nejsem v práci, jsem na nějakém školení“.
Tím se dostáváme k druhému často diskutovanému tématu – k čemu vlastně potřebujete učící se organizaci. Jediným důvodem je dosahování lepších výsledků. To může mít samozřejmě více podob, jako např. že službu produkt vyvinete lépe/rychleji než konkurence, že neděláte dvakrát stejnou chybu, že lidé po nástupu do organizace jsou schopni dosahovat výsledků rychleji atp.
Pro ty z vás, kteří se nechtějí prokousávat tlustou Sengeho knihou, se někdy příště podívám na jednotlivé nástroje trochu podrobněji.
Zdroj obrázku: Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, www.freerangestock.com
