Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu, tedy na plánovaný termín, rozpočet a nebo rozsah (kvalitu) projektu. Případně je možné hovořit o vlivu na tzv. aktivum – cokoliv, co má pro organizaci nějakou hodnotu. Aktivem může být např. zpoždění dodávky, či závada produktu vedoucí v důsledku až k poškození dobrého jména firmy.
Jedná se tedy o něco, co může být, ale také nemusí, neboli o nejistotu! Pokud tedy např. někdo vnímá jako riziko nedostatečný rozpočet nebo poddimenzovaný harmonogram, řeší fakta a nikoliv nejistoty. S těmito problémy vám tedy nástroje na řízení rizik nepomohou.
Moderní projektové řízení chápe pod pojmem riziko (risk) nejistou negativní událost, ohrožení (threat). Pracuje však i s pojmem příležitost (opportunity), která je vnímána jako nejistá událost pozitivní (přínos, zisk). Někdy se hovoří i o tzv. pozitivním riziku. Pro zjednodušení je dále v textu uvažováno především ohrožení a je používán termín riziko, obdobné postupy však lze aplikovat i pro příležitosti.
Jako přípravný krok je vhodné sestavit plán řízení rizik (risk management plan), podmnožinu plánu řízení projektu, ve kterém budou stanoveny postupy a pravidla pro řízení rizik v daném konkrétním projektu.
Identifikace rizik
Prvním „věcným“ krokem po naplánování řízení rizik je jejich identifikace. Snažíme se nalézt, která nebezpečí mohou ohrozit projekt a tato nebezpečí se pokoušíme co nejpřesněji popsat. Není možné sestavit vyčerpávající seznam všech možných nebezpečí, která hrozí projektu. Je však potřeba identifikovat významná nebezpečí, která mohou výrazně ovlivnit úspěch projektu. V této fázi se nejčastěji používá metoda brainstormingu nebo i další kreativní techniky. Často mají některé firmy zpracovaný seznam nebezpečí na základě vyhodnocení minulých projektů (checklist) a projektový tým nad jeho položkami zvažuje, které případy ze zpracovaného seznamu jsou pro konkrétní projekt aktuální, které ne, a sestavuje tak vlastní seznam.
Užitečné mohou být i různé techniky založené na diagramech, jako jsou vývojové diagramy, diagramu příčin a následků, myšlenkové mapy atd.
Velmi podstatným je způsob popisu rizika, který je potřeba provést co nejdůkladněji, a to od příčiny (zdroje) až po efekt (dopad) na některá aktivum projektu, které chceme chránit. Nestačí tedy např. identifikovat riziko „špatné počasí“. To je zcela nedostatečné, v takovém případě se jedná o označení možné hrozby ale nikoliv o riziko projektu.
Správný popis rizika projektu je ve formátu hrozba – scénář – popis dopadu, přičemž scénář může být složen i z vícero příčin a následků za sebou. Např. tedy pro výše zmíněné špatné počasí to může být: Přívalový déšť během druhé etapy projektu způsobí lokální záplavy druhého stupně, což bude znamenat vzestup hladiny říčky tekoucí vedle areálu o 2,5 m, takže dojde k zaplavení výrobní haly do výšky 30 cm, což způsobí poškození strojů a materiálu. Opravy a náhrady budou stát 2,5 milionu a situace způsobí prodloužení času výroby o jeden měsíc.
Tedy co nejkonkrétněji, s co nejpřesněji uvedenými dopady do našeho projektu. Nejdůležitějším výstupem z tohoto procesního kroku je registr rizik (risk register), respektive jeho úvodní část, ve které jen provedena identifikace (a popis) rizik projektu.
Analýza rizik
Vycházíme ze založeného registru rizik, do kterého je nyní potřeba určit (odhadnout) pravděpodobnost popsaného scénáře a stanovit (odhadnout) vážnost předpokládaného nepříznivého dopadu na projekt. Objektivitě zde velmi napomáhá výše uvedené stanovení úrovní pravděpodobnosti a dopadu.
Je výhodné nejprve provést tzv. kvalitativní analýzu rizik, ve které použijeme pro stanovení pravděpodobnosti a dopadu slovní (verbální) hodnoty (např. vysoká pravděpodobnost, střední pravděpodobnost, nízká pravděpodobnost, resp. velký dopad, střední dopad, malý dopad nebo nějaké bodovací stupnice (skórovací metoda).
Základním nástrojem této formy analýzy je matice pravděpodobnosti a dopadu, ze které vyjde hodnota daného rizika. Může vypadat např. takto:
Tento postup je sice nepříliš přesný, avšak rychlý a roztřídí nám rizika dostatečně dobře dle závažnosti.
Je třeba vhodně nastavit hranice intervalů pravděpodobnosti a dopadu, např.:
- Nízká pravděpodobnost = 0-10%, spíše nižší = 10-30%, spíše vyšší = 30-50%, vysoká = nad 50%
- Malý dopad = <2% rozpočtu, <5% doby trvání projektu atp.
Dále může být v tomto kroku provedena např. kategorizace rizik podle definovaných oblastí, podle jejich zdrojů nebo také podle jejich urgence z hlediska času.
Kvalitativní analýza rizik by měla být provedena vždy.
Následně může být (ale nemusí) být provedena kvantitativní analýza rizik projektu, ve které se snažíme o přesnou analýzu rizik projektu pomocí číselného vyjádření pravděpodobnosti a dopadu ve finančních jednotkách. Často se také dané početní metody používají pro vyjádření agregované rizikovosti projektu apod.
Nebo lze použít bublinový graf kde jsou osy „x“ znázorňující pravděpodobnost výskytu rizika na škále od 0 do 10, kdy 10 bodů je riziko které nastane. A na ose „y“ znázorňující blízkost výskytu rizika od 0 do 10, kdy 10 bodů znamená 100% jistotu, že riziko nastane. Velikost bubliny od 1 do 10 značí, že čím má bublina větší průměr, tím je větší dopad rizika na projekt.
Hodnocení rizik
Účelem tohoto kroku je rozhodnout, která rizika mají být ošetřena, která budou zanedbána nebo která naopak nelze akceptovat.
Obecně se dá doporučit vycházet z paretovského principu 80/20. Tedy 20% nejvýznamnějších rizik velmi dobře ošetřit, třeba i většinou prostředků na ošetření rizik a zbylé prostředky ponechat jako rezervu.
Tento krok je v rámci PMI® PM BoK v podstatě součástí kroků předchozích, protože např. rozdělení matice pravděpodobnosti a dopadu podle úrovní hodnoty rizik (malá, střední, velká) je de facto rozhodnutím, zda budou zanedbána, ošetřena atd.
Nicméně, i samostatné vydělení tohoto kroku v pojetí ISO má svůj smysl a lze jej doporučit. Především u středních hodnot rizik je totiž vhodné se zamyslet, zda se snažit nalézt nějaké preventivní opatření nebo jen připravit nějaký záložní plán apod.
Dalším krokem v postupu při práci s riziky je rozhodnutí, co s nimi udělat. K tomu se ale vrátím v druhé části tohoto článku příští týden.
Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University
