Metodika průzkumů mezi zaměstnanci

Metodika průzkumů

V rámci svého studia jsem se rozhodl věnovat tématu leadershipu ve firmách automotive oblasti. K tomu, abych zjistil co nejvíc relevantních dat, je třeba naplánovat a provést průzkumy. Což na první pohled vypadá jednoduše, ale v tomto článku bych chtěl popsat dilemata, která jsem při plánování a realizaci průzkumů řešil.

 

Abych získal co nejobjektivnější data, potřeboval jsem oslovit cca 500 lidí ve více, než 10 firmách. V zásadě jsou dvě možnosti:

Kvalitativní výzkum – provádí se hlavně osobními pohovory, může být buď strukturovaný, nebo úplně nestrukturovaný. Získáte velmi kvalitní data, ale ty se špatně vyhodnocují mezi sebou. Odpovědi jsou totiž jednoduše neporovnatelné – každý z dotazovaných odpovídá jinými slovy a popisuje trochu jiné skutečnosti – úhly pohledu.

Kvantitativní výzkum – soustřeďuje se dle názvu na kvalitu. Nejobvyklejší provedení je předpřipraveným dotazníkem, který lze klidně poslat elektronicky. Výhoda je množství odpovědí, které získáte, a jejich možnost snadného porovnání “v excelu”. Průzkum je bohužel závislý na kvalitně položených otázkách. Protože na co se nezeptáte, to se nedozvíte. Nebezpečním, které hrozí při sestavování otázek je i položení otázek z vašeho úhlu pohledu. Když řešíte libovolný problém, máte na tento problém i nějaký názor, který nemůžete jednoduše potlačit. Jenže tento názor může být naprosto odlišný od názoru ostatních. Tato skutečnost může způsobit, že otázky prostě “ohnete” směrem, který je v souladu s vaším postojem, ale vůbec nemusí být srozumitelný pro ostatní účastníky.

 

Já jsem stál před úkolem, kdy jsem potřeboval oslovit množství lidí, které je vhodné spíše pro kvantitativní průzkum, ale zároveň jsem potřeboval výsledky blížící se kvantitativnímu průzkumu. A to z toho důvodu, že hlavním cílem mé práce je prozkoumat obvyklý styl leadershipu ve firmách. Což je samo o sobě měkké téma. Leadership se nedá přesně vyjádřit jen slovy, je to celý komplex chování nadřízených a proto je vhodnější nechat pracovníky o svých nadřízených mluvit, než pokládat otázky a očekávat “unifikované” odpovědi. Jenže provedení kvalitativního průzkumu by zabralo takové množství času a najetých kilometrů, že vlastně ani není technicky realizovatelné.

 

Takže, po dlouhých úvahách jsem zvolil průzkum kvantitativní, který jsem maximálně přizpůsobil účelu, který jsem potřeboval. šlo zejména o:

Cílová skupina – potřeboval jsem získat trochu odlišná data od nadřízených a podřízených – každý proto dostal mírně odlišnou sadu otázek, ale tak formulovaných, aby šly porovnávat mezi sebou. Tj. abych mohl porovnat úhel pohledu obou stran

Témata otázek – jinak lidé přemýšlí, když se ptáte na lidi (nadřízené, podřízené) nebo když se ptáte např. na pracovní podmínky (prostředí, jasnost cílů) , popř. na věci související s nastavením firemních systémů (směrnice, odměňování, …). Proto jsem otázky rozdělil do několika okruhů, aby se pracovníci vždy koncentrovali na jednu oblast.

Množství otázek – potřebujete-li výsledky srovnatelné s kvalitativním výzkumem, ale použijete kvantitativní, je jedno z řešení dát prostě více otázek “rozsekaných” na jednoduchá témata.

Typ odpovědi – protože jsem zvolil elektronický dotazník a chtěl jsem odpovědi porovnávat mezi sebou, nehodila se mi volná odpověď. Jenže domyslet sadu odpovědí, která pokryje všechny možnosti, které mohou nastat, se mi jevilo jako skoro nemožné. NAkonec jsem tady v převážné většině zvoli otázky s odpovědí typu ano-ne. Což na první pohled vypadá jako ještě větší omezení “kvality” odpovědí, ale to lze vykompenzovat množství otázek. To si můžete dovolit i z toho hlediska, že odpověď ano-ne je rychlá. výhodou neexistence jiné volby je i to, že dotazovaný se musí rozhodnout, odpověď nevím, možná neexistuje.

Kontrola – samozřejmě při rychlé odpovědi ano-ne hrozí, že lidé odpoví jinak třeba jen z důvodu, že si špatně přečetli otázku. U klíčových otázek jsem proto použil kontrolní mechanismus, kdy jsem se občas zeptal na to samé, pouze jinými slovy.

 

Po těchto úvahách mi nakonec vyšlo celkem 5 sad, které dohromady obsahovaly skoro 100 otázek:

  • Otázky na podřízené i nadřízené směrem k vedoucímu
  • Otázky na podřízené i nadřízené směrem k pracovišti
  • Otázky na podřízené i nadřízené směrem k úkolům
  • Obecné otázky na všechny směrem k obecným podmínkám ve firmě
  • Otázky na nadřízené směrem k vedení jejich podřízených

 

U kvantitativního průzkumu řešite ještě jeden problém a to je počet dotazníků, který se vám skutečně vrátí vs. počet, který rozešlete. Procento návratnosti nebývá vysoké. Pokud máte vzorek lidí, který oslovujete opravdu jen elektronicky a navíc nenabízíte žádnou “výhodu” (klasicky nějaký dárek za vyplnění, což může být i slib zaslání celkových výsledků), je obvyklé procento návratnosti hluboko pod 10%. To jsem ale nepotřeboval, zároveň jsem nechtěl nabízet žádné výše zmíněné dárky.

 

Výsledek mě nakonec mile překvapil. Z rozeslaných 550 dotazníků jsem dosáhnul návratnosti 83% (tedy 461). Důvodem byl zejména způsob distribuce dotazníku. Oslovil jsem celkem 11 firem a vybral jsem takové, kde jsem měl osobní vazby a vztahy s klíčovými lidmi, většinou vedoucími (HR, nákupu, apod.). S těmi jsem pak jednal osobně a oni mi pak pomohli jak s distribucí, tak s následným kolektováním odpovědí.

 

Důkladné promyšlení celé metodiky průzkumu se mi tedy nakonec doufám vyplatilo. Jsem přesvědčen, že se povedlo získat kvalitní data, která zkombinovala výhody kvalitativních a kvantitativních průzkumů a umožnila mi později na těchto datech postavit celý zbytek práce. O některé výsledky, které jsem zjistil, se zde v následujícím článku určitě podělím.

Marek Kosovič, MBA je studentem programu PhD na LIGS University


Fotografie: Naoya Fujii – My Office,  Flicker, licence Creative Commons

Sdílet na:

Komentář