Mají dnes u dodavatelů v Automotive smysl krizové plány?

krizové plány automotiveK dnešnímu článku mě vedlo zamyšlení nad diskuzemi s českými i zahraničními majiteli a manažery podniků, pro které jsem v posledních třech letech pracoval jako krizový interim manažer v odvětví automotive.

Mou pozornost zaujala především jejich představa, že současný ekonomický růst má dlouholetou perspektivu a že příliš nepočítají s tím, že by byla důvodná obava z nástupu krize takového rozsahu, která nastala před deseti lety a jejíž součástí byla i strukturální krize automobilového průmyslu. Ta citelně zasáhla jak velké automobilky, tak také (a to mnohem citelněji) podniky, které tvoří jejich dodavatelské řetězce. Strategicky uvažující manažeři tuto strukturální krizi uchopili jako příležitost a impuls pro další rozvojovou etapu firmy, kterou řídí.

Že se v období ekonomického růstu podniky potýkají s většími nebo menšími interními krizemi, považují manažeři za přirozenou součást podnikání. Možná ale zapomínají na moudrost našich předků, kteří ve svém hospodaření počítali s tím, že lepší časy střídají časy horší, a proto měli vždy „něco odloženo na horší časy.“ Pod tímto slovním obratem není významově míněno jen mít vytvořenu určitou finanční rezervu, ale je pod ním skryta i představa o tom, co dělat v horších časech a jak je překonat.

Na začátku každého projektu krizové intervence se jako interim manažer seznamuji s podnikovou situací. Důležitým zdrojem informací pro mne jsou nejen rozhovory s majiteli, manažery různých úrovní a klíčovými skupinami zaměstnanců, ale v první fázi především analýza podnikové dokumentace. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že u více jako sedmdesáti procent řešených podnikových případů v jejich dokumentaci chybí krizové scénáře a krizové plány a s nimi související analýzy rizik. Mnozí manažeři podniků argumentují tím, že v současné situaci žádné krizové scénáře a plány nepotřebují, protože jejich podnik neohrožují závažné hrozby nebo rizika. A pokud v podnikové dokumentaci nějaké krizové scénáře a plány najdu, obvykle jsou zpracovány ex post, tzn.  že jsou jen opožděnou reakcí na vzniklou krizovou situaci, která se dala podle symptomů a signálů blížící se krize předvídat, pokud by byl funkční systém včasného varování a manažeři jím vysílané signály uměli číst a rozuměli jim. Takovým způsobem  – na rozdíl od proaktivního – jedná spíše reaktivně profilovaný management.

Jako zcela přirozená a logická se nabízí jednoduchá otázka, na kterou jednoduchá odpověď není: mají dnes v dodavatelských podnicích automotive význam krizové scénáře a krizové plány? Krizové scénáře a krizové plány by měly být podle mé zkušenosti neodmyslitelnou součástí strategického rozhodování a plánování. Pokud strategické rozhodování a plánování vymezuje cíle a cesty, jak se k nim dopracovat, měly by také obsahovat odpověď na otázku, co dělat v případě, když se na cestě k cíli vyskytnou neočekávané překážky.

Mnozí manažeři namítnou, že v současné době – zejména u velkých firem – jsou algoritmy strategického rozhodování  tak časově a analyticky náročné a navíc jsou zatíženy tak rozsáhlou tzv. řízenou dokumentací, že se původní účel začne pomalu jakoby vytrácet.

Krizový scénář a krizový plán přitom nemusí být nijak rozsáhlým a formalizovaným dokumentem. Než jeho forma a rozsah je mnohem důležitější jeho obsah v podobě rámcové projektové fiše. V pragmatickém managementu v posledních letech vedle složité analytické a projektové agendy strategického rozhodování a plánování získává na významu manažerská zkušenost a manažerská intuice. Zkušený, v trendech odvětví podnikání se dlouhodobě pohybující manažer s velmi dobrou znalostí situace na trhu je schopen na několika málo stránkách textu identifikovat hlavní externí a interní hrozby a rizika a možné varianty rychlé podnikové reakce, zaměřené na identifikaci příčin vzniku krizové situace, jejich eliminaci a obnovení akceschopnosti podniku.

Protože tzv. pragmatický management pracuje s terminologií, která je na rozdíl od mnohdy velmi složitých teoretických formulací odborné literatury všem srozumitelná, bude podle mé zkušenosti krizového interim managera pro začátek postačovat, když krizový scénář dá odpověď na několik jednoduchých otázek: co nejhoršího může náš podnik potkat a jaká může být nejpesimističtější vývojová varianta?; jak by se mohla situace vyvíjet, pokud management nezasáhne?; co bude muset podnik (jeho management) udělat pro to, aby krizovou situaci zvrátil?; může jedna krizová interní situace vyvolat vznik další krizové situace a řetězení dalších krizových procesů? jaké důsledky bude mít naše krize v podnikatelském okolním prostředí?

Stručně řečeno na závěr a ze zcela jiného úhlu pohledu: různé ankety z filmového prostředí přinášejí přehledy nejpopulárnějších hlášek, které se z filmů přenesly do každodenního života. Jednou z nich, často používaných v akčních filmech je, že „štěstí přeje připraveným.“ Na rozdíl od mnoha definic a metodických návodů v odborné literatuře je univerzální a všeobecně akceptovatelná i pro oblast krizového řízení podniků. Aby štěstí přálo připraveným, musí se pro to něco udělat – třeba zpracovat krizový scénář a krizový plán.

Autor: Štefan Cmarko je studentem PhD na LIGS University


Fotografie: Automotive Rhythms, Flicker – licence Creative Commons,

Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Bradley Strong,

freerangestock

Sdílet na:

Komentář