V poslední době jsem řešil několik případů podnikových krizí, které mne s odstupem času a v 
diskuzích s jinými kolegy přivedly k zamyšlení nad otázkou, jakými kompetencemi by měl být krizový interim manager vybaven, aby byl schopen splnit úkol, na který byl najat.
Obvykle se tento problém zjednodušuje na požadovanou úroveň vzdělání a schopnosti a zkušenosti krizového interim managera. V oborné literatuře je možné najít řadu složitých a více či méně prakticky použitelných teoretických konstrukcí kompetenčního profilu anebo kompetenčního modelu manažerů na různých úrovních podnikové hierarchie a v různých manažerských specializacích.
Management založený na kompetencích není nic nového; první studie a výzkumy se objevily v USA a Velké Británii už v osmdesátých letech minulého století. Vznik managementu založeného na kompetencích byl reakcí na trendy, které se v osmdesátých letech minulého století projevovaly především v zeštíhlování organizačních struktur firem a snižování počtu řídících stupňů. V takové situaci se od manažerů očekávala flexibilnější reakce na změny a vyšší míra adaptability na ně a osvojení si nových kompetencí ve smyslu zvládání standardních i nestandardních rozhodovacích situací a schopnosti řešit dobře nebo špatně strukturované a složité rozhodovací problémy. V takovém modelu je kompetence ve spojení s manažerskou profesí chápána ve významu prokázané schopnosti být úspěšný nebo podávat očekávaný výkon a je dávána do souvislosti s osobními vlastnostmi, schopnostmi, přístupy a způsoby myšlení a jednání manažera.
Manažer by měl být vybaven třemi skupinami kompetencí: technickými, manažersko-koncepčními a interpersonálními. Jednodušší dělení používá pojmy tvrdé (hard) a měkké (soft) kompetence (dovednosti). Zahraniční podniky v obou skupinách navíc definují tzv. klíčové kompetence. Mezi manažery je možné najít přesvědčené zastánce i odpůrce používání kompetencí v jedné nebo druhé skupině.
Zkušenost krizového interim manažera mě vedla k poznání rostoucího významu skupiny tzv. měkkých dovedností. Tvrdé dovednosti sice pomohou řešit standardní i nestandardní situace, pracovat s informacemi, analyzovat je a hledat nejvhodnější rozhodovací variantu, nedají se ale využít v situacích, kdy je potřebné v rámci řešení krize komunikovat s majiteli a manažery a vyjednávat se zaměstnanci a získávat je pro podporu navrhovaných intervencí.
Soubor tvrdých kompetencí se vzhledem k povaze, složitosti úkolů a odpovědnosti krizového interim manažera dá získat formalizovaným vysokoškolským studiem a jeho pokračováním v dalších speciálních profesních vzdělávacích programech typu MBA a ve specializačních certifikačních vzdělávacích aktivitách. Že by měl být krizový manažer zkušeným odborníkem s dlouholetou úspěšnou praxí ve vyšších manažerských pozicích snad není potřebné připomínat.
U krizového interim manažera se předpokládá, že vzhledem k povaze problémů, které řeší, bude velmi emocionálně zralou osobností, disponující širokou škálou interpersonálních (sociálních) kompetencí. V řešení podnikových krizí se totiž musí stále více opírat o schopnost komunikovat s různými stranami řešeného problému, pochopit různá názorová stanoviska, vcítit se do jednání různých aktérů krizové situace, vytvořit atmosféru vzájemné důvěry a získat je pro konkrétní řešení krize.
Právě soubor interpersonálních (měkkých) kompetencí je možné z vlastní zkušenosti označit za základní předpoklad úspěchu krizového interim manažera. Často se v této souvislosti používá zkratka EQ – emoční inteligence. Ta je jen jedním z pilířů, na kterých se dají vystavět měkké kompetence krizového interim manažera. Další čtyři pilíře tvoří inteligenční kvocient, vyjadřující jeho schopnost zacházet s lidmi a disponibilními zdroji, politický kvocient (PQ) umožňující získávat moc a správně ji využívat k dosahování cílů. Poslední dva pilíře odrážejí charakteristiky podnikatelského prostředí 21. století. Je to především akční kompetence (AQ), vyjadřující schopnost se správně a rychle rozhodovat v podmínkách neurčitosti a nedostatku důležitých informací a kreativní inteligence (CQ), která umožňuje dívat se na věci jinak a také je pro překonání krize a hledání nových řešení dělat jinak.[1]
Autor: Štefan Cmarko je studentem PhD na LIGS University
[1]Zájemcům o podrobnější vysvětlení doporučuji tyto dva zdroje: OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ČERVENÝ, K. Jaký druh intelligence potřebují TOP manažeři?2011. [online]. Dostupné z: http://karelcerveny.blog.idnes.cz/c/192002/Jaky-druh-inteligence-potrebuji-top-manazeri.html
Fotografie: Thomas8047, Flicker – licence Creative Commons,
Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, StartupStockPhotos,
