Čeká vaši firmu stěhování, fúze, zavádění nového software nebo třeba měníte náplň práce klíčového týmu z podpůrných úkolů na prodejní? Pak vás čeká nemalý test vašich manažerských a vůdčích schopností. Na co si dát pozor, co nepodcenit, na co klást důraz? S tím vám na následujících řádcích poradí lektorka manažerských dovedností ze společnosti Top Vision Petra Zárubová.
Svoji firmu musíte uřídit i v době války, nejen v době míru
Manažeři často změny podceňují. Vlastně je spíš ignorují. Nijak zvlášť se na ně nechystají, berou je jako další z mnoha úkolů, další cíl. To je ale zásadní chyba. Někdo může být dobrým, ba přímo skvělým manažerem mimo změny. Znamená to, že zazáří i v období změny? Ne. Zejména v případě větších změn je mnoho věcí jinak. Vstupem do změny opouštíme známé prostředí a ocitáme se v rovnici s mnoha proměnnými. Proto je jedno, jak dobrým manažerem jsme v dobách míru. V dobách války, ve změně, to nebude stačit. Jak se říká, na klidném moři může držet kormidlo kdokoli.
V době změn je potřeba lídr, ne pouhý manažer
Tou nejzásadnější a nejzapeklitější proměnnou jsou při změnách ve firmě lidé. Člověk není změnový živočich. Trochu jsme utekli své vlastní evoluci a žijeme v extrémně změnové civilizaci s pravěkým mozkem, který změny nemá moc rád. Ne že bychom je vůbec nezvládali. Ale máme sklony v nich více či méně trpět. Dokonce i v těch, které jsme si vymysleli sami. Proto se změnám snažíme často uhnout, utéct z nich nebo s nimi bojovat. Zapomeňte na to, že byste lidem prostě jen řekli „změna, tam!“ a oni – za zpěvu budovatelských písní – vyrazili do boje a změnu realizovali. Lidé se nezmění, neudělají změnu jen proto, že jim to řeknete nebo nařídíte. Zatímco v dobách míru stačí, když firmu nebo tým vede manažer, při změnách je nutný lídr. Z mnoha důvodů, proč tomu tak je, vypíchnu ten základní a zásadní: klíčem k leadershipu jsou respekt a důvěra. A to jsou zároveň dvě základní podmínky pro to, aby lidé šli do změny a úspěšně ji zvládli.
Vycházejte z reality, ne ze zbožných přání
Ve změnách tedy – pojďme si to ještě jednou zopakovat – je spousta věcí jinak, než jsme zvyklí. To znamená, že nás během nich často něco překvapí až zaskočí. Je tedy dobré nezhoršovat si už tak složitou situaci tím, že bychom si další nepříjemná překvapení připravili sami. O čem mluvím? O tom, jak se rozhodujeme a jak plánujeme. Rozhodování podle přání, potřeb a očekávání je jedna z klasických rozhodovacích chyb, které se ve změnách vyskytují téměř chronicky, a to ve všech jejich oblastech, počínaje cílem a přínosem změny a konče jejím harmonogramem: „Změna zvýší kapacitu výroby o 30 procent.“ Proč? Protože tak to potřebujeme. Protože to od nás očekává vlastník. Protože konkurence nám utekla a musíme ji rychle dohnat. „Stěhování firmy bude trvat týden a zákazník je nijak nepocítí.“ Ano, máme to rozkreslené do Ganttova diagramu – pesimistický scénář je dva měsíce, reálný střed tři týdny, optimistická varianta týden. Řekl někdo týden? Tak týden. Zákazník? Zákazník nesmí nic pocítit. Prostě nesmí. Jenže realita pak vypadá jinak.
Neřešte jen technickou, ale i lidskou stránku změn
Plánování velkých změn ve firmě někdy svádí k tomu, že manažeři řeší jen samotnou tvrdou, praktickou stránku věci: například implementaci nového softwaru, stěhování do nových prostor, vytváření nového oddělení. Co se změní a jak. V terminologii řízení změn si vlastní pojem změna, „change“, rezervujeme právě pro tuto rovinu změny. Nesmíme ale podcenit ani druhou, měkkou rovinu změny, její druhý pilíř: tzv. „transition“, tedy přerod – reakci lidí na změnu a jejich postupné přizpůsobení. Kdo se změní a jak. Dokud (a pokud) nedojde k „transition“, přerodu, nebude změna plně dokončena. Budeme mít cosi implementováno, ale lidé to nebudou plně používat. V lepším případě. V horším to budou skrytě nebo otevřeně sabotovat. Je důležité si uvědomit, že přerod trvá často až násobně déle než tvrdá stránka změny a může být také výrazně náročnější. Možná i to je důvod, proč část manažerů lidskou stránku změny neřeší nebo nechce řešit: „Emoce, emoce. Já vím, že lidi mají emoce. Ale já nemám čas.“ Ujasněme si to: když si na „lidi a jejich emoce“ neuděláme čas, změnu nedokončíme.
Část lidí odejde, ale snažte se uchovat si hvězdy týmu
Při výrazných změnách ve firmě se velmi pravděpodobně nevyhnete odchodu části lidí. I při dobře řízených změnách. Tedy i pokud nepodceníte zmíněnou „transition“ a vše provedete dobře, s odchody se setkáte. Orientačně lze říci, že procento odchodů se může pohybovat kolem 10-15 procent. To, co odlišuje odchody v dobře řízené změně je ale nejen to, že jejich podíl je relativně nižší. Jedním z hlavních rozdílů je v tom, jaká část týmu odejde. V každém větším pracovním kolektivu najdeme hvězdy, bomby, a pak průměrnou většinu mezi nimi. Máme – nejen jako manažeři a nejen ve změnách – sklon soustředit se na bomby. Jenže, zrada: na koho se soustředím, toho vedu. Nekompromisní rovnice. Takže s sebou změnou vedu bomby. A co víc, lidé následují pohyb. Takže když já a bomby někam jdeme, přidají se další – část lidí z průměrné většiny, dost možná ti, kteří se drží bomb. A co se děje dál? Hvězdy dřou jako koně, ale nedostává se jim pozornosti šéfa. A tak odejdou – a i za nimi se vydá část průměrné většiny – ti, kdo drží s hvězdami. Právě jsme si jednoduchou matematickou operací rozdělili tým na to lepší a to horší. To horší jsme si nechali – a to lepší darovali konkurenci. Postup musí být přesně opačný: provádět změnou hlavně hvězdy (a také průměrnou většinu). Bomby řešte jen natolik, aby vám neohrozily změnu – a odešly.
Nepodceňujte roli středního a nižšího managementu
Dříve panoval názor, že při řízení změn je klíčová role nejvyššího šéfa. CEO, GM, čím výše tím lépe, na národní nebo ještě lépe nadnárodní úrovni. Dnes je tento pohled vnímán jako překonaný, do popředí se naopak dostává střední a nižší management. Není to jen odrazem toho, jak se mění společnost a lidé. Jde i o odraz reality. Nejvyšší lídr je v řadě firem pro většinu zaměstnanců jen vzdálená figura, kterou ani pořádně neznají. Naopak svého přímého nadřízeného potkávají dnes a denně. Právě jeho přístup pak z velké části rozhoduje o tom, jak úspěšně kdo propluje změnami. Zároveň, pokud říkám, že podmínkou pro vedení lidí změnami jsou respekt a důvěra – jak si v tomto smyslu stojí ti vzdálení nejvyšší šéfové? Dá se to přirovnat k situaci na bojišti: v bitevní vřavě pro vás bude také důležitější poddůstojník velící k útoku nebo ústupu než generál někde v týlu. Z tohoto posunu rolí plyne řada dalších důsledků – například to, že dříve obvyklý model, kdy se střední a nižší management dozvídal o změně až současně se svými vlastními lidmi, dnes nepovažujeme za vhodný.
Ujasněte si, proč se změna dělá, a pak za ní stůjte
Ať už jste ve vaší firmě na jakémkoliv stupni manažerského žebříčku, budete o změně potřebovat přesvědčit svoje lidi. A k tomu je důležité ujasnit si, proč se změna vlastně dělá, jaká pozitiva má přinést. Je v lidské přirozenosti reagovat na každou změnu zpočátku negativně. A manažeři jsou samozřejmě taky jenom lidi. Proto lze doporučit si v klidu sednout a udělat si sám pro sebe analýzu, vyhodnotit si kladné přínosy změny a pak před svým týmem za změnou stát. A mluvit o ní ve stylu „my jsme rozhodli“, ne „oni rozhodli“. Může to znít tvrdě, ale manažer, lídr, vždy stojí na straně změny. Ve chvíli, kdy se stanete jen někým, kdo nechá pod sebe propadat to, co na něj spadlo shora, stáváte se zbytečnými. Pro ty, kdo vedou vás i pro ty, koho vedete vy. Nemá smysl ani populisticky uhýbat ve stylu: „Třeba to nebude tak horké. Snad se to ještě zreviduje.“ Tím svému týmu nepomůžete. Naopak jim tím dáváte falešné naděje, a když se pak nenaplní, uvidí to i jako vaše selhání.
Na závěr nezbývá než popřát, ať se vám i s pomocí výše uvedených rad podaří všechny změny zvládnout co nejúspěšněji. Myslete na Eisenhowerovo „Při přípravách na bitvu jsem vždy zjistil, že plány jsou k ničemu, ale plánování je nezbytné.“ Buďte připraveni, pohotoví a věřte si.
Ilustrační foto: José Martín Ramírez C on Unsplash, Licence Creative Commons
