V prvom štádiu pri uvažovaní nad zmenou a začatím celkového procesu na zmenu a skladanie tímu, je nevyhnutné sa zamyslieť nad rozsahom zmeny. Či je zmena v organizácií, alebo procesná zmena rozsiahla a je nutné preplánovanie zmeny a začatie projektu a zloženie projektového tímu na zmenu, alebo je minoritná a je postačujúci jeden alebo dvaja pracovníci, aby spoločnosť neplytvala zdrojmi ako časovými tak i finančnými a ľudskými.
Pokiaľ vedenie a manažéri sa zhodnú, že zmena je rozsiahla, ako je v prípade zmeny marketingu z klasického na digitálny, tak daná zmena má dopad na celú organizáciu ako i externé prostredie. Na vzťahujúcu zmenu je potrebné zloženie tímu a rozplánovanie projektu, na čo najdetailnejšie aspekty. Nakoľko projekt zasiahne finančné i časové zdroje a prináša mnoho rizík, ale i príležitostí, ktoré je potrebné uchopiť. Najlepšie pri prvom uvažovaní by som sa zameral na dokument a brainstorming na rozsah zmeny, ktorý prikladám nižšie.
Zdroj: http://samel.eu/, 05.11.2018
Ako je vidieť na obrázku, je nutné špecifikovať i rozsah mimo plánovanej zmeny. Nakoľko na zmeny vplýva mnoho externých faktorov, ktoré relatívne nesúvisia so zmenou, ale majú alebo by mohli mať dopad. Je potrebné uvažovať nad veľkosťou a rozsahom podnetu na zmenu. Pri uvažovaní a predkladaní dokumentu (viz Obrázok), je potrebné uviesť veľkosť zmeny, ktorá určuje potrebné zdroje, ak je veľká, je potrebný plán.
Z jedným rýchlych riešení, resp. stanovení rozsahu vplývajúcich rizík na zmenu, je potrebné zriadiť meeting, kde sa uskutoční brainwriting v malom tíme. Každý člen tímu (relatívne 3-6 členný tím) napíše tri riziká, ktoré zasahujú na zmenu. Pokiaľ sa vypíšu riziká, tak sa posúvajú dokumenty všetkým členom, ktorí pokiaľ súhlasia, že dané riziko zasahuje a má dopad, tak označí dané riziko. Pokiaľ sa navráti dokument, ktorý daný člen vypisoval riziká, tak sa dané tri najsilnejšie rizika, ktoré mali najviac označení sa vypíšu na post-it papieriky a prípadne vylepia na flip-chat. Farebne podľa škály sa označia farbou výšky rizika. Napr., červená farba označuje kritické hrozby alebo riziká, na ktoré je nutne sa zamyslieť a urýchlenie vytvoriť scenár na odvrátenie alebo zníženie rizika. Žltá farba je stredné riziko, ktoré po preplánovaní a usúdení kritického rizika, je potrebné sa zamyslieť práve nad stredným, čiže žltým rizikom. Zelená farma naznačuje nízke riziko, ktoré je taktiež potrebné preplánovať a načrtnúť scenár. Taktiež sa môžu vyskytnúť časom pozitívne riziká, ktoré môžem označiť modrou farbou. Daná pozitívna hrozba alebo riziko naznačuje preklenutie rizika na príležitosť. Môže to byť, taktiež tzv. „dvojsečná zbraň“. Nakoľko to môže organizáciou alebo tím stáť mnoho zdrojom, či už finančných, časových alebo ľudských na preklenutie rizika na príležitosť. Na druhej strane, to môže byť len určitá dávka odvahy a úsilia. Ďalej sa môže označiť i percentuálne intenzita rizika, pokiaľ intenzita je kritická, je potrebné si stanoviť scenár nápravy alebo zníženie rizika.
Ako náhle je rizík mnoho, nakoľko do dokumentu, kde sa označujú, môže daný iný člen dopisovať riziká, iné ako uviedol na svojom dokumente, kde sa riziká identifikujú. Ak je veľké množstvo, je odporúčané stanovenie plánu na zmenu, na odvrátenie nepredvídaných udalostí a plynulejší proces zmeny v organizácií.
V tomto prípade, po vytvorení plánu Manažmentu rizík a príležitostí je vytvorenie po identifikácií na vzťahujúcom sa špecifickom hĺbkovom meetingu vypracovať scenár na najdôležitejšie, resp. inými slovami najkritickejšími hrozbami, ktoré je možné vidieť nižšie.
Ako náhle sa nenaplní predpoklad nastávajú hrozby. Preto sa pri plánovaní zmeny rozplánovali i riziká a hrozby a prípadne sa môžu definovať i scenáre odvrátenia danej hrozby. Rizika môžu byť negatívne i pozitívne. Pozitívne riziko je riziko, ktoré pri starostlivom sledovaní a zabezpečení sa môže transformovať na príležitosť. Ak chceme definovať riziká, hrozby, resp. prípadne príležitosti, je nutné definovať riziká a rozdeliť na interné a externé. Najdôležitejšie z nich budú i popísané.
Interné: Odchod člena má zásadný dopad na celú službu. Môže to vyvolať i porušenie pracovnej disciplíny, ktoré oslabí vedenie. Je nutná elicitácia nového člena, čo môže viesť k zvýšením nákladov a mrhaniu času. Pri odchode člena je nutné prerozdelenie úloh alebo prípadne delegácia právomocí na nižšie položených pracovníkov. Kontrolu zabezpečuje na ročnej báze CEO, ktorý môže so svojím prípadným tímom vytvoriť simulácie na meetigoch, aby sa znížilo vysokým nákladom a mrhaniu času, v prípadnom chaose v prevádzke. Ďalšie interné riziko je zlý coaching, ktorý môže nastať zlou supervíziou, alebo zlou elicitáciou coacha, čo má zásadný efekt na lojalitu. Je nevyhnutná rekvalifikácia, alebo náhrada. Je to na zvážení vedenia. Nakoľko je v niektorých prípadoch nákladnejšia zmena pracovníka ako jeho retencia.
Externé: Medzi tieto riziká je možné zaradiť „Hacknutie“ systému, ktoré je sprevádzané zlým zabezpečením systému a stratou know-how a samotných vzdelávacích zdrojov pre klientov. Je nutné zaistiť IT pracovníkom opatrenia na zaistenie hrozby na mesačnej báze s predbežnou analýzou a simuláciou, na rýchlu elimináciu hrozby.
Celkovo vyplýva, že pri každej zmene vznikajú riziká a hrozby, negatívne alebo pozitívne. Je nutné ich uchopiť a pracovať s nimi.
Ján Lehocký je studentem programu PhD na LIGS University
