Jsou některé části životního cyklu projektu náchylnější k selhávání a je třeba k nim přistupovat různě?
Životní cyklus projektu se nijak dramaticky neliší u jednotlivých autorů, většinou se setkáváme s pěti fázemi.
- Iniciační fáze
- Plánování procesů a aktivit (KPI, budget)
- Vykonávání aktivit / procesů
- Monitorování a řízení procesů
- Ukončení procesů a uzavření projektu
Můžeme si všimnout, že samotná práce na projektu v našem případě označená III. Vykonávaní aktivit má nejvyšší stupeň nebo počet aktivit, ale fáze monitorování a řízení projektů se line celým životním cyklem projektu jako tenká červená linie. Stará pravd říká, jestliže něco neměřím tak to také neřídím a nejsem schopen ovlivnit.
Nejvíce dochází k selhávání projektů, nebo spíše k identifikaci možného selhání v průběhu fáze samotného vykonávání jednotlivých akcí a procesů po obdržení zpětné měřitelné vazby. Toto je naprosto totožné se starým českým příslovím: „kdo nic nedělá, nic nepokazí“ …a nebo jedním úslovím se kterým jsem se nedávno setkal: „kolegové nedělejme nic, ať nezhoršíme situaci“.
Obě tyto v jádru hluboké pravdy jsou napříč staletími neměnnými axiomy. Takže k selhávání projektů a nebo spíše ke zjištění, že projekt nenaplní očekávání a nebo bude mimo rozpočet a časový harmonogram zjistíme nejčastěji ve třetí fázi vykonávání (executing)
Tato skutečnost se nemění v závislosti na velikost, druh a nebo množství projektu.
Co výrazně ovlivňuje selhávání projektu ve třetí fázi vykonávání je délka projektu.
Velikost a rozpočet projektů
Průměrná doba trvání projektu v porovnání s minulým ročníkem vzrostla. Poměrně výrazně se zvýšil počet projektů trvajících déle než 12 měsíců a to z 13 % v roce 2015 na 51 % v roce 2017.
O 25 % se snížil počet kratších projektů trvajících do šesti měsíců (10 % v roce 2017 oproti 35 % v roce 2015). Při porovnání výsledků s předchozím ročníkem je ve společnostech patrný nárůst v průměrném rozpočtu projektů.
Projekty nad 500 tis. eur letos činí 34 %, což je pokles o 27 % o proti roku 2015. Počet projektů v rozmezí 100 až 500 tis. eur zůstává nezměněn. Množství středně velkých projektů s rozpočtem od 20 do 40 tis. eur se snížil o 16 % (2 % oproti 18 % projektů v roce 2015).
Zvýšil se počet déle trvajících a nákladnějších projektů, z tohoto faktu je patrné, že strojírenské společnosti mají více zakázek a více investují do strojového parku. Nemocnice investují do kvalitnějšího a sofistikovanějšího vybaveni a v bankovním sektoru dochází k modernizacím software.
Z výše uvedeného grafu se potvrzuje další celkem neměnné pravidlo, že čím déle daný projekt bude realizován tím je větší pravděpodobnost jeho selhání. Tato skutečnost se potvrzuje hlavně ve stavebnictví a strojírenských firmách, které obnovují technologie. Proč tomu tak je se budeme zabývat v kapitole nejčastější důvody selhávání projektů.
Jako čtyři nejčastěji realizované typy projektů za poslední dva roky společnosti uvedly především projekty modernizace IT, vývoj a uvádění nových produktů, restrukturalizace procesů / reorganizace a snižování nákladů.
Modernizace IT je nejméně úspěšný typ realizovaného projektu. I přes vysokou rizikovost tohoto typu projektu je modernizace IT nejčastějším typem realizovaného projektu.
Z dlouhodobého vývoje vyplývá, že počet projektů dokončených po termínech, tudíž nejsou hodnoceny jako úspěšné z hlediska dodržení časového plánu, se nemění. Z tohoto trendu lze usuzovat, že určení termínu a detailního plánu projektu je velmi problematické a u projektů běžící více jak 24 měsíců obtížně dosažitelné.
Nejhůře jsou na tom stavební společnosti, kdy se vyskytnou předem nepředvídatelné vlivy například podloží, samozřejmě lze i tady určit přesnější časový plán za předpokladu důkladné přípravy a velmi detailního průzkumu terénu, ale tento aspekt prodraží projekt nad akceptovatelnou míru. Proto nedodržení časového rámce projektu je zaneseno v rizicích projektů.
Překročení stanoveného rozpočtu je téměř stejně časté jako překročení stanoveného termínu. Zde můžeme opět použít české přísloví, že:“ čas jsou peníze“
Důvody neúspěchu projektů
Projekty nejčastěji selhávají z důvodu nedůsledného dodržování nastavených pravidel a liknavosti zainteresovaných osob.
Příklad kdy důslednost, která nic nestojí, umožní zvrat celého projektu. Příklad za všechny, projekt, který nemá na začátku velkou podporu účastníků projektu a na první pohled je odsouzený k nezdaru se změní v projekt úspěšný a to jednou maličkostí. Vedoucí podniku a projektu je denně informován o vývoji KPI, což není až tak neobvyklé, ale denně ve stejný čas dostane na svůj mobil fotografii z pravidelné schůzky k projektu. Takže má možnost si udělat časosběrný film kdo kdy na projektu pracoval a se spojením s výsledky může hodnotit efektivitu projektu. Je třeba na prvním místě prosazovat důslednost.
Také změny rozsahu projektu, a na stejné úrovni je také pokus o implementaci vlastní invence nově příchozího manažera do projektu, který s dobrými úmysly projekt nabourá a někdy i zcela zboří. Dále se také projevují kombinace různých kořenových příčin.
Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University
Fotografie: Sebastian Dooris – Reflected Reality Project, Flickr, licence Creative Commons
