Také každodenně narážíte na skutečnost, že se to všechno kolem vás jaksi neúměrne sproblematizovalo a je to stále složitější? Zoberme si už len takú komunikáciu s úradmi, teda so štátom. Áno, štát nám vraví: už nemusíte nikde chodiť, vybavíte všetko z pohodlia domova. No o oké pohodlie ide, keď na to, aby ste pohodlne komunikovali so štátom, musíte mať trpezlivosť, výborné počítačové znalosti, dosť času, a prichystané podporné doplnky voči stresu... Na Slovensku, neviem, ako v Česku?, máme občianske preukazy s čipmi. Teda nie všetci, ale ak chce niekto komunikovať so štátom elektronicky je to podmienka, aby sa vedel prihlásiť na web Slovensko.sk. Musí si však k tomu stiahnuť niekoľko aplikácií. Okrem iného aj aplikáciu na elektronický podpis. A v tom momente začína náročnejšia časť procesu, kedy si pokladáte básnickú otázku s miernou iróniou: "Už to zložitejšie nemohli vymyslieť?" A de facto, všetko okolo nás, na prvý pohľad a počutie, že vraj zjednodušenie fungovania, komunikácie, platieb atď, sa stáva nechtiac, možno chtiac, zložitejším. Okrem už spomínanej komunikácie so štátom cez Slovensko.sk, je to napríklad každodenné parkovanie. Áno sú parkomaty, ale platba je obmedzená iba na bankové karty, a keď vám slnko svieti na display, nemáte šancu to vidieť. No dobre, povieme si, začiatky, to sa obrúsi a bude to fungovať. Skúsme však ísť ďalej a skúmať, prečo tomu tak je, ak si odmyslíme predstavu, že sú to iba začiatočnícke nedostatky. Pripadá mi to všetko, ako v Havlovej hre "Vyrozumění",kde sa komunikovalo pomocou jazyka Ptydepe...a zároveň máte dojem, že ste sa ocitli v paralelnom svete, v akomsi matrixe. Podprahovo si škodíme a nie sme empatickí. Ocitáme sa v zložitom svete Aspergerovskej komunikácie na spôsob E. Muska. Možno sa iba približujeme v komunikácii robotom, ktoré sme si sami vytvorili. Nielenže sa humanoidní roboti majú čo najviac podobať na nás, ale zároveň, a to je zaujímavé, možno podprahovo sa snažíme my napodobovať robotov... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh , freerangestock

Neraz vídame v organizáciách prirodzenú tvorbu podskupín a už predpokladáme, že niečo nie je v poriadku. Vytváranie malých skupiniek v organizáciách je väčšinou následok štiepenia sa. Rozpadu jednoty. Už de facto organizácia neťahá za jeden povraz. Alebo, čo je horšie, prejaví sa takýmto spôsobom to, že už nie je jednotná ani kultúra organizácie. To bývava pre organizáciu najničivejšie. Ide však o určitý obranný mechanizmus ľudí v organizácií, keď sa prestane zdieľať spoločná stratégia. Ľudia sa už nestotožňujú s cieľmi, víziami a tým kam organizácia smeruje. Automaticky sa začnú vytvárať skupiny ľudí majúce rovnaký názor na firmu. Buď ide o spolčovanie sa, oportunistické v duchu: „Ja sa im na tie zmeny môžem...“, alebo, naopak, môže ísť o spolčenie ľudí, ktorí chcú, aby firma napredovala, teda progresívne zoskupenia, majúce nápady na zlepšenia, ale nikto ich už akoby nepočúval. Je veľký rozdiel v týchto dvoch skupinách.  Tak, keď chceme organizáciu, kde vznikol a pretrváva tento problém, zachraňovať, musíme zistiť aký typ skupiniek prevláda. Veľa to vypovie o tom, ako vznikol problém a ako ho následne riešiť. Je rozdiel, či ideme zachraňovať zvonka, lebo sme boli privolaní ako mentori a kouči. Iné to bude z pozície manažéra. Ten by však mohol postupovať obdobne v tom, že by sa mal rozprávať s ľuďmi združených v skupinkách a zisťovať, čo vlastne bolo spúšťačom toho, že už odmietajú zdieľať ľudia spoločnú stratégiu a už sa nestotožňujú s víziami a cieľmi. Poznáte ten výjav: prichádzate do práce a v kuchynke sa zhromaždila časť ľudí, ktorá si vás premeriava, nič nevravia, pokračujú, až keď prejdete okolo nich a vzájomne sa pozdravíte. Vy cítite, že niečo visí vo vzduchu. Niečo nevypovedané. Že je tu proste nejaký problém. Celý ten proces je najviac determinovaný tým, aký typ organizácie ste. Ak ste otvorení nápadom, a je otvorená komunikácia, možno sa aj predíde vzniku skupiniek. V každom prípade je riešenie jednoduchšie práve v takejto organizácii. V organizáciách, kde sa o mnohom nehovorí, lebo je to tak normálne, je potom aj normálne a bežné, že vnikajú tieto skupinky. Patrí to už ku koloritu týchto organizácií a nikto sa už nad tým nepozastavuje, mysliac si, že tak to predsa má byť. Ľudia zazerajú, šepkajú si...Divné, že? Pre určité organizácie, bežné... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Direct Media , freerangestock

Proč jsou knihy a jejich četba pro nás tak důležitá a proč je čtení nejen  odborné a manažerské literatury důležitá  i pro manažery? Na oko jasné otázky, s ešte jasnejšími a jednoznačnými odpoveďami. Veď predsa preto, aby sme boli sčítaní, aby sme vedeli kriticky myslieť a aby sme vedeli pri svojom podnikaní, alebo fungovaní vo firme, napredovať. Aby sme mali vedomosti a zručnosti k tomu potrebné. Zamerajme sa však na to, na čo sú nám knihy vo všeobecnosti a prečo je dôležité siahať aj po knihách, ktoré akoby s naším podnikaním, alebo záberom, naším odborom tak úplne a jednoznačne nesúvisia. Tak v prvom rade, predpokladajme, že sa ku každému z  nás dostala nejaká mládežnícka knižka už pred rokmi v podobe edície Stopy, kde išlo o tzv. "indiánky a kovbojky", alebo sme mali na nočnom stolíku "verneovky", alebo v Česku to boli hlavne "Rychlé šípy" od Foglara. Kto sa prelúskaval už touto detskou a mládežníckou literatúrou, tak ho to paradoxne poznačilo možno viac než prvé knihy prečítané v dospelosti a to napríklad aj vo firemnom, či v osobnom fungovaní. Bolo to možno tým, že nás to navádzalo kultúrne tým vhodným kurzom. Okrem už spomenutého nás knihy učia nielen zručnostiam a získavame z nich vedomosti, alebo v nás pestujú estetické cítenie, ale, a to je možno najdôležitejšie, robia z nás, akýchsi, zvykne sa vravievať, lepších ľudí. Čo to vlastne znamená? Že sme možno viac empatickí k potrebám iných, že sme možno vďaka knihám väčšími humanistami a že vidíme veci v kontexte. Že akosi viac chápeme fungovanie okolo seba. Možno, že viac chápeme seba samých a že si uvedomujeme svoju malosť  a zlo berieme ako malichernosť. Naozaj, toto všetko môže v nás pravidelné čítanie vyvolávať? Skutočne, je to možné. Nebude to však stačiť, to je jasné. A nemenej dôležité bude schopnosť čítať s porozumením. (Nie je to tak dávno, čo mi jedna súdružka vytkla, že nečítam, ani nepočúvam s porozumením...), no vidíte, stále je sa čo učiť. A nakoniec, v dnešnom svete, uponáhľanom, s obrovským tokom informácií, aj informačného balastu, naozaj, vďaka množstvu načítaného, overeného, kvalitného, môžeme byť nakoniec tými, ktorí prežijú... Foto: archív autora

Po čase opäť vyberáme z kníhkupectva a zároveň odporúčame, tentoraz: Irvin D. Yalom, "Ako som sa stal sám sebou" Tohto autora, inak známeho amerického psychiatra čítam  rád a svoju knižnicu pravidelne dopĺňam o jeho diela. Raz podáva svoje dielo formou románu, novely, inokedy ide viac o akési dokumentovanie svojej praxe cez krátke príbehy. Toto jeho dielo, ktoré som zaregistroval, ako jeho najnovšie pre našich čitateľov ma už názvom začalo presviedčať, že by bolo vhodné ho spomenúť na našich stránkach. Aj keď mnoho razy si jeho diela do detailu vedia vychutnať skôr terapeuti, analytici, prípadne klienti. Cez toto dielo sa vieme posunúť aj ako manažéri, majitelia firiem, výkonní riaditelia, stredný manažment, či nakoniec, aj ako pracovníci, súčasť tímu. Napokon, čo je najdôležitejšie pri pochopení okolia? Pri načúvaní. Pri analyzovaní. Pri pochopení, čo iný chcú a potrebujú? Vedieť pochopiť seba a jednou z ciest je byť sám sebou. Prestať sa hrať na to, alebo toho, čím a kto nie som. Treba k tomu "sakra" veľká katarzia. A to je len začiatok hľadania seba samého. Práve Yalom bol tým, ktorý nebádal iba na poli psychiatrie. A to je, myslím, aj predpoklad kvalitného manažéra. Byť komplexným pri hľadaní odpovedí bežných situácií v tímovej práci. Alebo, ak chcete, v tímovej, (skupinovej) dynamike. Každý z nás, kto riadi, aby vedel riadiť, musí vedieť najprv riadiť seba samého. A to pôjde, až keď sa oslobodíme od nánosov z detstva, viacerých prenosov, protiprenosov a pochopíme sa. Knižka vyšla vo vydavateľstve Premedia, na Slovensku v roku 2018. Mal som ju možnosť vidieť v kníhkupectve Martinus v Bratislave. V Českej republike je určite tiež dostupná v preklade, možno pod iným názvom... foto: autor  "kniha od Yaloma v Martinuse Bratislava"

Neraz sa manažéri sťažujú, že oni podnikajú vo veľmi špecifickej oblasti a že preto v ich biznise úplne tá "teória" manažmentu neplatí. Môže to tak byť, ale bude to pravdepodobne iba preto, že to tak vidia oni sami, lebo sa pozerajú na podnikanie okolo seba nie pohľadom z okolia, ale iba od nich samotných. Ja sám som nejaký ten rok pôsobil v spoločnostiach, kde, aj keď paradoxne podnikáte, maržu Vám určí štát. A tak, ak máte napr. distribučnú firmu a neustrážite si náklady na samotnú distribúciu, tak sa razom viete dostať do záporných čísel. Avšak aj tam si viete nastaviť procesy spôsobom, aby ten váš biznis bol rentabilný. Môžete niektoré služby "outsorsovať", alebo sa orientovať na portfólio, ktoré je drahé, tak aj marže, aj keď sú určené degresívnou kalkulačkou, budú hodnotou financií vyššie. V takom prípade však  musíte mať vysoký prvotný kapitál na nákup a na pravidelné platby DPH, ešte než Vám ich štát vráti. Všetko si to však môžete nastaviť a robiť iba to, na čo firma a ľudia v nej majú potenciál. A tak sa de facto nedostať do stavu, kedy sa už len vyhovárate na oblasť v ktorej podnikáte. Nakoniec, je to vždy iba na Vás, či vstúpite do červeného oceánu, kde máte konkurenciu na každom rohu, nakoniec, tak nejak  je to aj vo farmácii a v lekárenstve. Potom to bude závisieť na konkurenčnej výhode pre zákazníka, na Vašej kvalitnej stratégie vedieť sa odlíšiť a mať pridanú hodnotu pre zákazníka. Už keď začnete hovoriť, že Vaša oblasť podnikania je veľmi špecifická a preto v nej ani neplatia teoretické zákonitosti podnikania a riadenia je povrchné konštatovanie a hľadanie alibi prečo mi to vlastne nejde. Ono, nakoniec to vždy pôsobí absurdne, keď sa podnikateľ začne vyhovárať. Obrazne povedané, keď už aj sa niekto pustí do výroby a predaja hotdogov, tak potom je ale dobré nebyť ako všetci naokolo, ale použiť niečo, čo ocení zákazník, nie Vy samotný... A musím podotknúť, že žijeme už také časy, kedy každé podnikanie je svojim spôsobom značne špecifické. Len si predstavte zdieľané služby, gastronómiu, nakoniec už aj spomínanú farmáciu, alebo automobilový priemysel, kedy je tu Tesla, alebo obojživelné autá, ktoré lietajú...Nikto to už nemá jednoduché. A v podnikaní to nakoniec nebolo jednoduché ani za čias prvých automobilov... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Big Pixel Photo , freerangestock  

V skratke ide o Time managment, alebo ešte lepšie o určenie si priorít. My si môžeme veci akože dobre naplánovať, ale bez zručností odlišovať dôležité od nedôležitého, môžeme plánovať svoj čas koľko chceme, no ničoho sa poriadne nedoplánujeme. Eisenhower, (Dwight D. Eisenhower, bývalý americký prezident ) si určil taký kavadrant: čo je Dôležité a urgentné Dôležité a neurgentné Nedôležité a urgentné a Nedôležité a neurgentné. Áno, vyzerá to jednoducho. No, len ako si určiť čo je čo? Nebude to naše prípadné prioritizovanie určitých úloh vychádzať z nášho nazerania na svet? Na naše kontextové chápanie. A nakoniec aj z toho kto sme, aké zručnosti a vedomosti máme. Teda, aj aké vzdelanie a nakoniec aj aká sociálna skupina nás v živote najviac determinovala. A naše skúsenosti. Možno aj vek, pohlavie, zamestnanie.  Problematické to bude v časti kvadrantu 2,3. Teda úlohy Dôležité a neurgentné a 3. Nedôležité a urgentné. Na Business School nám zdôrazňovali dôležitosť vedieť oddeliť čo je dôležité od toho menej dôležitého. A to, predpokladám, je alfou a omegou v manažérskom rozhodovacom procese. Videl som teórie Time managmentu, ktoré opomínali schopnosť zamerať sa na dôležité. Tak ostávali iba teóriou. No dobre, aby som aj ja v tomto článku iba neteoretizoval, skúsme riešenia a možné postupy, ako si stanoviť to dôležité. Pozrime sa na to: čo hovoria iný: kolegovia, podriadení, iné záujmové skupiny ako to bolo v minulosti ako by to mohlo byť v budúcnosti: predikcia, očakávanie, práca s rizikami, ako k tomu pristupuje konkurencia vlastné hodnotenie na stupnici, ako pri bolesti aké subjektívne pocity  u mňa vyvolá tá naliehavosť zmeny Je na mieste spomenúť výstižný citát od Eisenhowera: „Dôležité je zriedka urgentné a to, čo je urgentné je zriedka dôležité.“ A o toto presne ide. Nenechajme sa viesť nutkaním naliehavosti a urgentnosti ani sebou, ani okolím, väčšinou to nebude dôležité. Aj Vy dostávate v mailoch oné výzvy na okamžité riešenia a plnenia úloh pod skratkou ASAP? Ja, ako štatutár organizácie, denne. Ide len o to, sa na to pozrieť z hľadiska dôležitosti, nie naliehavosti. Teda stanoviť si, čo je naozaj podstatné. Aj, alebo hlavne, s prihliadnutím na časový rozmer, teda, či to, čo pokladáme teraz za dôležité, bude aj v budúcnosti dôležité...To naliehavé spravidla nie je dôležité ani v budúcnosti a nebolo ani v minulosti... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Pexels, freerangestock  

Tentokrát jsem si termín, resp. námět zapůjčil z oboru kriminalistiky, kde Modus operandi popisuje způsob spáchání trestného činu. Zjednodušene povedané, podľa oných charakteristík sa snažia kriminalisti vypátrať páchateľa. Týmto termínom však môžeme taktiež v širšom význame popisovať aj iné činnosti cez ich charakteristické znaky, postupy a formy. A sme u spôsobe fungovania firmy. Od čoho bude závisieť firemný Modus operandi? Prvé čo nám napadne je, že v akej oblasti spoločnosť podniká, alebo pôsobí. V ďalšom slede by to mohlo byť, či jej služba, alebo produkt je niečo unikátne. Kto stojí za kapitálom. Či je to privátna, alebo štátna spoločnosť. Ale hlavne, aké hodnoty bude vyznávať. Teda, aký bude manažment, manažér, majiteľ a riaditeľ... A podľa múdrej vety, že aký je manažér, tak potom taká je celá firma, sa dostávame možno k tomu zásadnému. Modus operandi manažéra budú kopírovať aj pracovníci a nakoniec budú používať obdobný Modus operandi...Je to však tak bezvýhradne? Nie úplne. V hierarchickej firme s autokratickejším vedením určite áno, ale vo firme s demokratickým vedením sa Modus operandi bude meniť, lebo sa bude môcť meniť. A to je dôležité. Modus operandi je tu možné meniť. Nikto tu za to nie je trestaný. Skúšajú sa nové postupy, lebo sa vie, že je to pre osoh, rast a udržateľnosť. Samozrejme za splnenia určitých nevyhnutných pravidiel. Bez nich to nepôjde ani v demokraticky vedených firmách. Nehovoríme predsa o anarchii. (Možno práve Silicon Valley Bank úverovala viacero technologických startupov, ktoré mali svoje Modus operandi založené už viac na anarchii zo zle uchopenej demokratickej kultúry, ktorá postupne ostala bez pravidiel.) A teraz, čo je lepšie pre firmu, keď ich Modus operandi je očakávateľný, alebo taký, ktorý vždy prekvapí. Bude záležať od typu služby a produktu. Samozrejme, pokiaľ ponúkam sociálne služby, M.O. by mal byť viac čitateľný, očakávateľný, priehľadný a tak dávajúci istotu, lebo v tomto prípade konečný zákazník, klient, prijímateľ, túto službu vyhľadáva práve pre stratenú a opäť navrátenú istotu. V iných segmentoch môžu naopak klienti a spotrebitelia očakávať nové prístupy a prekvapenia. Avšak rozhodne, pokiaľ fungujeme v tzv. červenom oceáne, kde je viacero firiem s rovnakým zameraním, tak je dobré M.O. pravidelne meniť, aby naše fungovanie bolo udržateľné a aby sme boli menej napodobiteľnými, čo môžu oceniť zákazníci. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Ako manažéri, počuli Ste už zrejme o tom, že niekto z vašich ľudí bude pracovať iba do výšky svojho platu, alebo nakoniec Ste si to s veľkou pravdepodobnosťou povedali aj Vy sami. Nie je na to nič zlé, pokiaľ si to v určitom rozpoložení pracovných povinností proste poviete, lebo Vás dostihne zlé rozhodnutie, alebo nie najvhodnejší time management, alebo...tých príčin môže byť celá rada. A nakoniec to bude obdobné aj u Vašich pracovníkoch. Horšie to je, ak je to myslené a precítené v hlave s úplnou vážnosťou. To sa už pravdepodobne niečo deje so samotnou osobnou motiváciou. Človek stojí na prahu straty zmyslu. V teórii sa píše o tom, že v tomto štádiu si svoju nepohodu zo straty motivácie a zmyslu človek začne vyvažovať peniazmi. Logické. Absurdné to však začne byť vtedy, keď takýto pracovník sa nenaštartuje ani pri markantnom zvýšení platu. Mnohokrát dochádza k absurdnej situácii, keď obrazne povedané, asistentka riaditeľa začne zarábať viac, než riaditeľ, respektíve majiteľ...A vtedy všetci zúčastnení zisťujú, že nie je to otázka peňazí. V duchu: "Dobre ostanem, ale iba za podmienky takého a takého platu" je cesta do pekiel. Z hľadiska psychologických pochodov, ide o trestanie okolia, za to že "ja" strácam zmysel toho, čo robím. Svojich kolegov, ale nakoniec aj seba samého. A trestám okolie za to, že ostanem a to vysokým platom a seba tým, že vlastne ostávam aj napriek tomu, že som stratil zmysel. No dobre, tak existuje nejaký návod, ako nestratiť zmysel? Zrejme nie. Ale jestvuje pár preventívnych postupov.  Napr. možnosť rastu, realizácie svojich zručností, dobré psychohygienické podmienky, dobrý kolektív, pochvala, uznanie a tak podobne. Áno, pokiaľ niekto zotrváva stále na jednom pracovnom zaradení, no napriek tomu, že  je v ňom dobrý, zabehnutý, zručný, stráca opakujúcou sa dennou pracovnou rutinou, zmysel toho, čo robí. Potom sa pýta  sám seba, a čo?, čo ďalej?, čo tým zmením, keď aj tak všetko naokolo je nanič. Na záver, dá sa s tým pracovať, ale v určitom štádiu si musíme zákonite povedať, že každý je nahraditeľný. Áno, aj manažér, aj zamestnanec. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Dnes se vrátíme k tématu týmové práce a opět probereme pár věcí, které vás s ní mohou pomoci. Epizodu můžete poslouchat, popř. se podívat na YouTube verzi.

Mám na mysli sílu víry ve smysl toho, co děláme. Tá je neotrasiteľná a predurčuje nás byť v podnikaní o krok vpred.  Ak vo firme uprednostňujeme potrebu zadefinovať si dôvody pre ktoré danú činnosť robíme, teda sa pokúšame nachádzať zmysel toho čo robíme a zároveň si neustále kladieme otázky, že prečo a zamýšľame sa nad účelom jednotlivých krokov a zároveň si ideme za spoločným cieľom aj v krízových časoch, tak nás to robí silnejšími a prosperujúcejšími. A potom je tu ešte onen dôvod podnikania. Je to iba zisk? Je zisk oným cieľom podnikania, alebo iba prostriedkom vedieť sa postarať o svojich ľudí. O rodinu. Pozdvihnúť spoločnosť, či dokonca krajinu...? Podľa mňa čím ďalej, tým viac to bude o vnímaní zisku, ako prostriedku k niečomu vyššiemu, čo nás dovedie k zmene k lepšiemu. Ku kvalitatívnemu posunu. K trvácnosti úspechu. A v tom, tam niekde je priestor pre zrod konkurenčnej výhody u našich zákazníkov. Čo už môže byť viac, než to, že zákazník zachytí to naše každodenné hľadanie a nachádzanie zmyslu aj v bežných obchodných situáciách a u každého z nás. To, či je to prirodzené a či je to jednoducho v nás, zákazník vycíti. A vtedy sa spravidla vracia. Nemusíme byť najlepší, alebo najlacnejší. Stačí, keď budeme vierohodní a presvedčiví. Keď náš príbeh bude reálny, prirodzený a uveriteľný. Hodnota zmyslu toho, čo robíme bude v sile viery zákazníkov v nás a v náš produkt, či službu. Ak zákazník, čo i len v náznakoch vycíti, že zisk je cieľ a nie prostriedok, tak to máme takpovediac nahnuté. A nebude to o našej cene. Bude to viac o uveriteľnosti. Preto aj mnoho firiem iba znižovali ceny, až k dampingu a vôbec im to nepomohlo. Zákazníci napriek tomu nepribudli. Práve naopak, z firmou, ktorá to hrá, nechceli mať nič spoločné. Musia cítiť ten náš zmysel a stotožniť sa s našim príbehom. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, rawpixel, freerangestock

Zkreslené vnímání.  A proč jsme vůbec tak nastavení? Chráníme sebe samých? Zřejmě ano, ale nepomáhá to. Jestvuje zaujímavý paradox: "Skreslenie v dôsledku ľahkosti vybavenia príkladov." Predstavy o nejakej veci, či situácii. V skratke ide o to, že ak predstava o niečom je pre nás jednoducho dostupná, tak môže a spravidla aj dochádza ku skresleniu reality. Príklad: / v manažmente/ ak si ľahko a celkom dobre vieme predstaviť manažéra, ako workoholika sediaceho v práci do neskorého večera, tak sa nám spravidla skresľuje reálna situácia s manažérmi. Alebo, ak si ľahko vieme predstaviť, /aktuálne/, že niekto má nežiaducu reakciu po očkovaní, tak sa nám môže skresliť realita v množstve nežiaducich účinkov na očkovanie. Podľa D. Kahnemana ide "dostupnosť" pripomenutia si určitej predstavy. Dostupnosť v zmysle jednoduchosti  vyvolania si predstavy. Či už z vlastnej osobnej skúsenosti, alebo cez médiá, z počutia a podobne. Ďalší paradox: "Skreslenie v dôsledku efektívnosti prehľadávanej skupiny." O čo tu ide? Ide o skreslenie reality v dôsledku toho, že pri porovnávaní frekvencie určitých znakov jednej skupiny pred inou, podvedome generalizujeme tie znaky, ktoré sa nám ľahšie identifikujú. Pomôžme si opäť príkladom manažéra. Ak by sme sa teoreticky mali rozhodnúť, či za posledný rok sa vo všetkých tlačených médiách vyskytlo slovo manažér častejšie s prívlastkom workoholik, alebo s prívlastkom spravodlivý, automaticky sa prikloníme k prívlastku workoholik. Totiž skupina, kde sa teoreticky vyskytuje spojenie termínu "manažér" s prívlastkom "workoholik" sa nám vybaví jednoduchšie. Opäť, je to dôsledok našej osobnej skúsenosti, médií a pod. Neznamená to však, že tomu tak naozaj je. Po podrobnej rešerši výskytu týchto prívlastkov, by sme sa možno čudovali, že za dané obdobie bolo frekventovanejšie spojenie: "spravodlivý manažér." To je samozrejme iba príklad. D. Kahneman napr. porovnáva skupiny slov začínajúcich na písmeno r, a skupiny slov, kde písmeno r sa bude nachádzať na treťom mieste v poradí. Podľa autora si podvedome vyberieme skupinu slov začínajúcich na písmeno r, s tvrdením, že ich bude určite viac. A to iba preto, že v danej skupine slov sa budeme ľahšie orientovať a ľahšie nachádzame slová začínajúce na písmeno r. Inak povedané, zvolíme si podvedome ľahšiu cestu, čo ovplyvní náš konečný úsudok. Tretí paradox: "Skreslenie predstaviteľnosti." Inak povedané, čo je pre nás ľahšie predstaviteľné, to bude podľa nás aj pravdivé. /Filozoficky zaujímavé./ Príklad: zakladáme novú spoločnosť. Nejaký startup. Keďže však nemáme za sebou skúsenosť, aká byrokracia nás spravidla čaká a nemáme o tom ani žiadnu predstavu, tak sa do toho vrhneme. Možno, v tomto prípade, skreslenie predstaviteľnosti môže byť aj nápomocné. Ak by totiž všetky prekážky boli pre nás predstaviteľné, tak by sme sa do toho nového podnikania zrejme ani nepustili. Už len na týchto pár príkladoch vidíte, ako nás tieto paradoxy môžu pri každodennom fungovaní, alebo firemnom fungovaní ovplyvniť. Ďalšie príklady na budúce. Inšpirácia: Kahneman, D. , "Myslenie rýchle a pomalé".  Bratislava: Aktuell, 2019. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Navazují na svůj nedávný článek o asertivitě a slovní sebeobraně. Skrytý slovný útok, alebo skrytá agresia. Neraz som sa s ňou stretol: často v službách. Mimochodom, práve tam, by sme sa predsa mali stretať s veľkou empatiou. Neraz, na pošte, v obchode, v hoteli  a pod. Dosť často je to v prípadoch, keď nás dotyčný snaží poučiť, doučiť, neraz vychovať, poukázať na náš nedostatok a pod. Raz v reštaurácii som si pýtal kávu. No po mnohopočetnej zlej skúsenosti s neznalosťou obsluhy rozoznať jednotlivé druhy podávaných káv a pri mojej chýbajúcej špecifikácii, že chcem ristretto, teda malú, hutnú kvalitnú kávu, som si vypýtal picollo. Bolo to  s dodatkom, že chcem malú kávu s mliekom. Na to mi servírka povedala, že to nie je picollo, ale ristretto. Teda použila skrytú agresiu a poučovala ma. Ako na to reagovať? Jeden zo spôsobov je vysloviť to, čo dotyčná skryte naznačila: "Predpokladám, že Ste vychádzali z domnienky, že neviem pomenovať jednotlivé druhy káv. Že nerozoznám picollo od ristretta? Je to tak?" Alebo iný príklad: Ste na pošte a obsluhujúci personál Vám vraví: "Nesprávne Ste vyplnili podací lístok, to som ešte nevidel s toľkými chybami." V prvom momente Vás to ochromí a neviete adekvátne reagovať. Cítite, že ide o slovnú agresiu, a to skrytú, aj bez teoretických znalostí zo psychológie. Príde Vám to nefér. Aj pre takéto prípady je najvhodnejšou odpoveďou odzbrojenie "útočníka" spôsobom zveličenia a vyslovenia toho, čo dotyčný agresor si naozaj myslí. "Chcete tým teda povedať, že som ten najväčší hlupák na svete. Dobre to chápem?" A nezabúdajme pritom na pravidlo, že v službách a nielen v nich, kde je spôsob podnikania B2C, teda "business to client" má onen klient vždy pravdu. A tak málo stačí: ako manažér, to povedať svojim ľuďom, zamestnancom, ktorí sú v priamom kontakte s klientmi. Väčšina techník vychádza z toho, že je nutné nejakým spôsobom zapojiť útočníka do rozhovoru. Ak je priamo vyzvaný, ako si to on predstavuje, čo by mal dotyčný spraviť, alebo ako danú vec, či situáciu by riešil on, tak sa pomaly, ale isto útočník slovne odzbrojí. A Vy máte v rukách malé slovné víťazstvo a posilnenie vlastnej identity. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock