Najprv to boli firmy, ktoré sa orientujú na vypracovávanie bakalárskych, diplomových, a možno aj doktorandských prác a teraz si študenti vypomáhajú umelou inteligenciou. Niekde som sa dočítal, že chatbot by vypracoval maturitné zadanie z jazyka za dva...vzťahuje sa to však na miestne kritériá, mám na mysli Slovensko, resp. Česko. Áno, keď sa štúdium robí predovšetkým pre titul, tak potom, áno, je to cesta a celkom ľahká, ak nepočítam roky štúdia a absolvované skúšky. V takom prípade mi však príde, že aj tie roky štúdiá moc toho pre takto zmýšľajúceho študenta nepriniesli a  že aj tie skúšky, ak ich absolvoval bez problémov, museli niesť znaky zle nastavených kritérií.  Otázkou ostane, čo takéhoto študenta donútilo k takémuto postoju a potom ostáva nezodpovedanou pridaná hodnota pre študenta, ak takto postupoval. Predstavujem si študenta medicíny, budúceho neurochirurga...v takom prípade to nebude možné a aj keby áno, mal by potom taký študent potrebné zručnosti k výkonu povolania? Dajme tomu, že áno, ale pokiaľ mal takýto postoj a obchádzal pravidlá, tak sa to ukáže veľmi rýchlo, pri prvej operácii mozgu, alebo chrbtice... Nechcem ani pomyslieť na dôsledky. Áno, diel viny si nesieme aj my, dospelí, učitelia, lektori, profesori...Sám som sa tešil z toho, keď som prekĺzol cez skúšky počas štúdií prvej školy, to som bol ešte adolescent. Ďalšie štúdiá, neskôr, už ako zrelší, som však už vykonával s určitou zodpovednosťou a uvedomil som si pridanú hodnotu. MBA štúdiá, aj keď ma vyšli na cenu kvalitného auta, alebo cesty okolo sveta, tak z toho žijem a nachádzam zmysel do dnešných chvíľ. Tie zručnosti, to vám poviem, sú na nezaplatenie. Skúsme študentom odovzdať toto konštatovanie. Ja by som im dal na výber v duchu Montessori princípov. Máš dve možnosti, ako spracuješ záverečnú prácu. Buď s pomocou AI, alebo sám. V tom druhom prípade ti to prinesie do života veci, o ktorých sa ti teraz ani nezdá. Alebo použiješ barličku AI, a tvoje zručnosti, resp. vedomosti, ako aj zmysel práce budú ohrozené.  Teda budeš niesť zodpovednosť za vlastný výber. Alebo zvolíme postup, že prácu budú študenti vypracovávať na základe reálneho života, reálnych problémov a v tom prípade AI bude nanič. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, WOSUNAN, freerangestock

Čo je to vlastne ten zmysel?, zmysel života, zmysel v práci, ako a kde ho nájsť? A vôbec sa hľadá? Dá sa nájsť, alebo je tam niekde v nás a my už vieme, že sme na tej ceste chytania zmyslu za ruku, za nohu, nechcem písať, že chytania za chvost...? Bolo napísaných mnoho filozofických traktátov o hľadaní a nachádzaní zmyslu. Napadajú mi filozofi ako Kierkegaard, alebo psychológovia a psychiatri, ako Fankl,  Jung, alebo súčasný Yalom. Všetci sa zhodnú v jednom, že zmysel je to, čo nás napĺňa, motivuje, udržuje pri živote. Bez zmyslu sa akosi zasekneme a už niet žiadnej  cesty pred nami. Už nemáme chuť pokračovať. A vlastne prečo by sme aj?, pokladáme si otázku. Náš web však venujeme analyzovaniu procesov v našich organizáciách. Tak teda, ako to bude v pracovnom procese? Predstavme si na začiatok organizáciu, v ktorej stratili zmysel svojho jestvovania napríklad z dôvodu, že ich ide kúpiť silnejšia spoločnosť. Chystajú sa prepúšťať. Nikto si nemôže byť istý svojím miestom. Prichádza nová kultúra. Možno aj zameranie sa bude meniť. Vládne atmosféra strachu, neistoty, podozrievavosti. Pracovníci ticho sedia. Už skončila aj neformálna komunikácia. Je to taká celopodniková depresia. Môžeme povedať, že strácajú postupne zmysel svojho pracovného fungovania. Ako sa tomu dá predísť? No jednak tým, že budeme mať  silne vyhranený vlastný zmysel existencie. Teda prečo som tu, kam a prečo kráčam. Že si budeme vedieť odpovedať na otázku: Akú mám misiu na tomto svete? To môže  zároveň znamenať aj to, že si uvedomujeme a fungujeme podľa vzorca, že my, alebo ja  nie som firma. Vo firmách dochádza ku strate zmyslu predovšetkým u pracovníkov, ktorí fungovali práve v mantre: „Ja som firma, firma som ja“. A to nemuselo ísť o vedúcich zamestnancov.  Poznal som jedného manažéra na strednom poste vo farmaceutickej spoločnosti, ktorý takto fungoval a po pár rokoch odchádzal, aj keď nemusel. Len preto, že jeho divízia už vo svete toľko neznamenala, lebo jeho produkty už boli tak trocha „zmoknuté psy...“, mal možnosť pokračovať v inej divízii, ale on si to bral natoľko osobne, že stratil zmysel svojej práce, lebo on,...aj keď to bol vlastne produkt a nie on samotný, už išiel z kopca, ale nie jeho pričinením. Pokiaľ sme konzistentní a máme k sebe úctu a uvedomujeme si svoje poslanie tu na zemi, predovšetkým , ako ľudí, tak môžeme byť odolnejšími pred stratou zmyslu. A nakoniec platí, že pocit absolútneho nájdenia zmyslu nikdy nemusí prísť, stačí, keď si uvedomujeme, že sme na ceste hľadania a nachádzania takých malých každodenných nenápadných prečo a kam.... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Bruce Mars, freerangestock

O motivácii sa už toho popísalo veľa. Tiež máte dojem, že sa tento termín už takmer sprofanoval, lebo s ním narábame v organizáciách už takmer denne a tak chtiac-nechtiac kĺžeme už iba po povrchu významu samotnej motivácie? A takto už akosi zabúdame na fakt, že je to predovšetkým psychologický termín. Týka sa mentálnych procesov, ktoré sú závislé od viacerých faktorov, ako napr. vek, možno dokonca národnosť, skúsenosti, myslím si, že už menej vzdelanie, či sociálny status. Motivácia je vnútorný tlak smerujúci k vykonaniu nejakého úkonu. A ( dopravným) prostriedkom k tomu bude emócia, resp. túžba, alebo potreba. Vnútorným tlakom a spúšťačom, alebo tým palivom k vykonaniu bude vôľa.  Ak výber v organizácii zadáme profesionálom z oblasti psychológie, máme možnosť zistiť vôľové vlastnosti toho ktorého uchádzača pomocou testov a simulovaných situácií. Pri vôľových vlastnostiach je dobré skúmať zároveň aj charakterové vlastnosti. V organizácii budeme potrebovať človeka s vôľovými vlastnosťami smerujúcimi k niečomu pozitívnemu. Skôr disponovať vôľou ku zmene k lepšiemu a nie napr. vôľou k moci. Vôľa ako schopnosť človeka spraviť zmenu, najlepšie k lepšiemu. V takom prípade bude emócia k tomu potrebná, pozitívna, ako aj túžba a potreba. Zoberme si napr. už spomenutú vôľu po moci, u manažéra, v tej ktorej organizácii. Pokiaľ vychádza iba z emócie aktéra, ktorý sa túži stať riaditeľom bez pozitívnej spätnej väzby od tímu, prípadne širšieho okolia, bude pravdepodobne ovplyvnený negatívnou túžbou a potrebou byť nadriadený ostatným, teda aj vôľou iba po moci, nie vôľou byť vzorom, učiť, viesť a pod. Vráťme sa teraz späť k samotnej motivácii. Byť motivovaný, alebo automotivovaný ešte nemusí zákonite znamenať pozitívnu vlastnosť. Ak je však zároveň sprevádzaná pozitívnou emóciou, potrebou, túžbou a vôľa bude vôľou ku zmene k lepšiemu, bude to zároveň znamenať aj to, že osobnosť  aktéra bude konzistentná a zrelá. Takže na začiatku je dôležitejšie, čo je to za človeka a až potom, či ho niečo ženie spraviť nejaký úkon. Je medzi nami plno automotivovaných ľudí, ktorí sú však sociopatmi túžiacimi iba po moci. Tých nebude treba motivovať ani pochvalou, ani platom... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Unsplash, freerangestock

Samozřejmě, nejlepší je mít ve firmě ty najlepší. Ale kdo jsou nejlepší? Na prvý pohľad je to nelogické. Nemôžeme mať tých najlepších vo firme zároveň aj ja, aj vo vašej firme, a aj v ďalšej. Toľko tých najlepších zasa nie je. No to je pravda, pôjde skôr o to, mať tých najlepších pre náš druh podnikania, tých najlepších pre našu organizačnú štruktúru, kultúru. Tých najlepších pre napĺňanie našej stratégie a cieľov. ..To je odkaz hlavne pre kvalitných uchádzačov o prácu, ktorí však boli odmietnutí. A jedným z dôvodov odmietnutia pri naozaj kvalitných uchádzačoch s výbornými zručnosťami, môže byť práve kultúra, štruktúra, typ firmy...Práve z tohto dôvodu som pri výberoch kvalitným uchádzačom vysvetľoval práve tieto dôvody. Príkladom môže byť malá komorná rodinná firma hľadajúca uchádzača. Komu dať prednosť? S porovnateľnými zručnosťami a schopnosťami ľudí prichádzajúcich, na jednej strane z rodinnej firmy, alebo na druhej strane, uchádzačom z "korporátu".  Určite by som v tomto prípade menej zariskoval, ak dám prednosť tomu z rodinnej firmy. Ale...A to už hovoríme o ďalších nastaveniach firmy a o samotnom nastavení manažéra. A myslím tým aj osobnostné nastavenie a priority manažéra. Niekto viac riskuje. Niekto ide na istotu. Tak , ak sa mám vrátiť k počiatočnej otázke, že kto sú vlastne tí najlepší, tak ak si zoberieme už iba tých zručnejších a schopnejších, tak odpoveď bude nejednoznačná. V jednej firme to bude jedna množina ľudí, v druhej tá druhá, ale môžu sa aj prelínať. Ja som napríklad za rôznorodú skupinu, čo do veku, pohlavia, a možno aj vzdelania a zručností. V mojom type podnikania denná rutina vyžaduje rôznorodé zručnosti. A to, či bude prioritou, aby sa mi ľudia hodili kultúrne, strategicky, organizačne, bude predznamenávať môj firemný vývoj a napĺňanie strategických cieľov. No a už iba pod čiaru, ak politici, inak antisystémoví,  nemajú stratégiu, ani ciele kam chcú doviesť štát, tak obsadzujú neschopných ľudí do vedúcich pozícií štátnych inštitúcií a podnikov. Pokiaľ im ide o zlyhanie štátu, tak sú na dobrej ceste. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, rawpixel freerangestock

Do pracovného procesu nám prichádzajú okrem mileniálov /generácia Y/, už aj postmileniáli /generácia Z/ a čochvíľa už aj generácia Alfa. Akiste motivačné faktory, aspoň tie základné, budú aj naďalej v hrubých rysoch platiť, ale budú sa musieť stále viac a viac približovať novým potrebám a predstavám o slobode. Niekedy postačovalo už len to, že človeku bolo umožnené pracovať 5 dní v týždni za spravodlivú  odmenu. Spravodlivú vo význame, že viac menej nikto nepociťoval, teda aspoň v našom geopriestore do revolúcie, nespravodlivosť v odmeňovaní.  Postupom času, zmenou paradigiem, pochopenia a uchopenia slobody sme si uvedomili naplno potreby. Od potreby realizácie, cez potrebu byť pochválený, možnosť rásť, až po spravodlivé ohodnotenie v kontexte možností. Postmileniáli však na popredné miesta dávajú slobodu, čo je pochopiteľné. Aká je naša predstava slobody? Myslím generáciu X, ročníky 1965 až 1979 a Y /mileniálov/ ročníky 1980 až 1995? Predpokladám že viac menej fungujeme podľa teórie Maslowa a Herzberga. Potreba naplnenia slobody, ako motivačný faktor, sa nám stráca v uspokojení ďalších potrieb. Čo vravia Maslow a Herzberg? Maslow dáva na prvé miesto v hierarchii potrieb  sebarealizáciu, nasledujú: uznanie, sociálne prijatie, istota a fyziologické potreby. Herzberg hovorí o potrebe úspechu, uznania, povahy práce, zodpovednosti a kompetencií a kariérnom postupe. 1 U postmileniálov /ročníky 1996 až 2009/ však začína vyskakovať sloboda, ako samostatný okruh. Čo to môže a bude znamenať v praxi? Voľná pracovná doba. Flexibilné pracovné miesto. Poďme ďalej: flexibilná pracovná náplň. Samostatný okruh potrieb bude tvoriť zábava. Ďalej interakcia: sociálne siete, dostupnosť. Fungovanie akoby "Just in time."  Ruku na srdce: vieme to pre mladých vytvoriť? Máme my sami kompetencie a zručnosti im takéto niečo ponúknuť? A máme tak vysokú toleranciu k neistote? Myslím na to, že takýchto zamestnancov nebudeme mať pod kontrolou. No, vlastne môžeme mať...kamery, sledovanie služobných vozidiel, ale oni už s takýmto prístupom nebudú súhlasiť. Oni už fungujú na dôvere a slobode...A to nemám na mysli dodržiavanie pravidiel GPDR... Postmileniálom je to úplne jedno. Im je , akoby, ak ich svet hodnôt nepochopíme, všetko jedno. Ale nie je tomu tak. Možno práve naopak. Až príliš lipnú na slobode. Ale však tak to má byť, či nie? Chápete? LOL? Dcéra, postmileniálka mi odpovedá: "JOP !" Tak to je OMG............   Zdroje: 1 Kubátová, S., a kol., : "Vedení lidí a strategie v nejistých dobách" /str.70, 71/, Management Press, Praha 2012. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Juan Algar, freerangestock

Co bude v přímé souvislosti s  time managementem? Pravděpodobně zejména smysl pro důležitost a cíl. Už na inom mieste sme na našich stránkach písali o dôležitosti disponovať so zručnosťou vedieť oddeliť podstatné od nepodstatného.  Ako sa ale dopracovať k tejto zručnosti? Predpokladám , že cez vhodnú kultúru, teda vhodné nastavenie vlastných hodnôt a cez chápanie sveta v kontexte. A k tomu zas môžeme dospieť s kvalitným učením  sa. Aby som bol presný, s celoživotným vzdelávaním sa. A čítaním veľkého množstva nielen odbornej literatúry. Áno, vyzerá to tak, a to opäť, že všetko so všetkým súvisí.  Pri schopnosti kvalitného riadenia si svojho času by akiste aj psychológovia a neurológovia povedali, že ako veľmi to závisí od zrelej osobnosti a naopak, ako veľmi neschopnosť riadenia si svojho vlastného času vypovedá o našej nekonzistentnosti osobnosti, čo môže byť v dôsledku mentálneho, či fyzického nesúladu. A potom je tu okrem schopnosti oddeliť dôležité od menej dôležitého ešte cieľ. Zručnosť a schopnosť vedieť si stanoviť hlavný cieľ, ale aj dielčie ciele. Mať predstavu, ako by to malo vyzerať na konci, alebo dokonca, ako by to malo vyzerať aj neskôr. To už hovorím o udržateľnosti. A stanoviť si cieľ bez schopnosti vedieť dobre zadefinovať si problém tiež nie je možný. Okrem spomenutých najdôležitejších faktorov vplývajúcich na úspešnosť riadenia si času ešte spomeniem: delegovanie a plánovanie. Delegovanie: pri delegovaní ide o zručnosť vedieť vybrané povinnosti odovzdať k riešeniu ďalšej, prípadne viacerým osobám. Táto schopnosť bude súvisieť s vlastnou kultúrou. Ak hovoríme o firme, tak bude závisieť od organizačnej štruktúry a typu riadenia. Čím viac budem vedieť delegovať, ale zároveň aj budem schopný dôverovať ostatným, tým môže byť moje riadenie si času kvalitnejšie, /efektívnejšie, flexibilnejšie../ Plánovanie: opäť, bude to závislé od nášho hodnotového nastavenia. Teda schopnosti si vedieť určiť, čo je podstatné zahrnúť si do plánu. A opäť delegovanie. Veď môj plán nemusí automaticky znamenať , že za celý plán zodpovedám výhradne ja. Aj môj osobný plán môže zahrňovať ďalšie osoby, kompetencie a pod. Pri plánovaní musím spomenúť aj prokrastináciu, teda odkladanie si povinností na inokedy. A sme opäť pri hodnotovom nastavení. Pri time managemente oveľa viac, ako kdekoľvek inde, cítime, že všetko so všetkým súvisí. Že ak niečo, v zložitom stroji konzistentnosti osobnosti a hodnotového nastavenia škrípe, tak ten time management sa začne zákonite zadrhávať. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Vracím se k tématu rolí manažera. Podľa Mintzberga môžeme manažérske roly rozdeliť do troch skupín: interpersonálné rozhodovacie informačné Interpersonálne sú tie, ktoré budú potrebnými pri vytváraní a udržiavaní osobných vzťahov. Manažér je predovšetkým riadiacim prvkom a z toho vyplývajú hneď niektoré roly: rola človeka, ktorý zastupuje firmu, samotná rola riadiaceho, rola toho, ktorý nadväzuje, oslovuje a spája. Rozhodovacie budú tie, ktoré sú potrebné pri strategických rozhodnutiach. V oblastiach samotného smerovania firmy, akvizícií, investícií, plánovania, integrovania sa a pod. V informačných roliach pôjde viac menej o rolu predávania a šírenia informácií a rolu akéhosi hovorcu za tú ktorú firmu. Nemôžeme sa však daných rolí držať striktne. Vždy bude záležať od typu kultúry a organizačnej štruktúry v danej firme. Vo firmách so silno hierarchickou organizačnou štruktúrou si viem predstaviť, že manažér bude mať tých rolí ešte viac. Zrejme až toľko, že ich zákonite nebude vedieť všetky naplniť. Na druhej strane vo firme, kde sa kompetencie prenášajú na ďalších členov tímu, môže v konečnom dôsledku z počtu rolí manažéra ubudnúť. Respektíve aj keď neubudne, tak súčasne ich môžu v nejakej miere zdieľať aj ďalší na základe prerozdelenia kompetencií. Na druhej strane, horeuvedený výpočet rolí podľa Mintzberga ja skôr základný a ako som minule písal, ten zoznam môže byť  a spravidla aj je, ešte širší. Ide o roly, ktoré sa aj ťažko jednoznačne vymedzujú. Ak si napr. zoberieme takú firmu rodinného typu, tak, ako som už písal, manažér môže na seba prevziať automaticky, vychádzajú z danej kultúry, rolu otca, matky a tak podobne. Čo ešte bude mať prvotný vplyv na rolu okrem kultúry a organizačnej štruktúry? Schopnosti a zručnosti manažéra. Pokiaľ manažér napr. nebude vedieť jednať s ľuďmi pre jeho slabú empatiu, jeho rola vyjednávača môže byť ohrozená a nedostatočne naplnená. V takom prípade, buď nastáva situácia, že manažér si to neuvedomuje a firme takýmto spôsobom poškodzuje, alebo, uvedomuje, a rolu vyjednávača prevezme niekto ďalší. Opäť, bude hlavne záležať od typu kultúry v tej ktorej firme. Niekde sa bude v takejto situácii cítiť manažér ohrozený, naopak inde príde k prerozdeleniu kompetencií na základe zručností automaticky.  Samozrejme, od kvalitného manažéra sa očakáva zvládnutie veľkého počtu rolí. Platí však, že aj manažér je len človek, a zároveň platí, že v jednom segmente bude dôležitejšia rola vyjednávača, inde napríklad rola rozhodovacia. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Může být konflikt pozitivní? Pravděpodobně ano, ale musíme tomu dopomoci i my. Konflikt je energia, ktorá sa nahromadí, či už chceme, alebo nie. Nahromadí sa, akosi časom, a v sociálnych interakciách. A potom príde náhle uvoľnenie. Spôsob, akým sa to udeje, nám bude vypovedať o tom, či je to pozitívne, alebo negatívne. Samozrejme, je to subjektívne, ale, ak to bude sprevádzané ostrou výmenou názorov, bude každému jasné, že je to negatívne. Ako docieliť, aby konflikt bol pozitívny? No v prvom rade, by sme mali vedieť konflikt nejakým spôsobom usmerniť, teda riadiť. Alebo, inak povedané, mať ho pod kontrolou. Čas a javy, ktoré predchádzajú samotnému konfliktu nesú určité charakteristické znaky. Máte to, ako s približujúcim sa, dajme tomu, záchvatom. Hraničná situácia, ktorá, ak sa prekročí, z medicínskeho hľadiska, nastane nezvratná reakcia organizmu. V podobe horúčky, nekontrolovateľného výbuchu hnevu a pod. Obdobne to bude aj vo firme. Vždy pôjde o dlhodobé neriešenie krízovej situácie. Ako a prečo prichádza ku konfliktom? slabá, alebo povrchná komunikácia nedostatočný tok informácií zadržiavanie informácií skrytý boj o pozície, moc.. nereálne očakávania prenos, protiprenos... rozdielna hodnotová orientácia, /kultúra, hodnoty../ vnímanie nespravodlivosti To je iba určitý výsek možných príčin a situácií, kedy môže vzniknúť konflikt. Obdobné to bude, či už vo firme, alebo aj mimo nej, v rodine, resp. v inej sociálnej skupine. Podľa toho, ako konflikt spracujeme, môžeme byť na konci porazeným, alebo víťazom. Najlepšie však bude, keď pri konflikte nebudeme rozmýšľať v týchto intenciách. Teda, žiaden víťaz, žiaden porazený. V určitom bode, ak ho vieme zachytiť, môžu všetky strany spory získať. A tak sa dostávame k riadeniu konfliktu. Alebo k jeho usmerneniu. A to už hovoríme o onom pozitívnom konflikte. Ak sme vo firme, kde nie je jasná stratégia, ciele, vízia...väčšinou ani nevznikne konflikt. Pestuje sa kultúra prežitia zo dňa na deň. O ničom sa nediskutuje. Nič sa nevylepšuje. Nič sa neriadi. Naopak vo firme, alebo v sociálnej skupine, kde o niečo ide, teda máme nejaký cieľ, skôr či neskôr príde ku konfliktu. A ak budeme chcieť, tak dokonca ku pozitívnemu. A o to nám predsa pôjde. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, RACOOL, freerangestock

Poslední dny, samozřejmě díky aktuální situaci, firmy konečně objevují technologie, které už máme desítky let, ale které byly brány spíš jako poslední zoufalé řešení. A tak jsem na různých videokonferencích za poslední týden strávil cca 25 hodin. Jenže, to, co se zprvu zdálo jako dobrý nápad, v praxi může být trochu jinak… Předně je asi třeba říct, že určité rozčarování muselo zákonitě přijít. I když jsem samozřejmě FaceTime, Skype, Webex, či jiné nástroje používal, byla to i u mě spíš nouzovka, než regulérní součást práce. A po týdnu opravdu intenzivní práce si musím přiznat, že tento způsob práce má svoje pravidla, která neznám a tedy neumím a je třeba je “objevit” a naučit se je používat. První a snad nejsilnější poznání: šíleně to vyčerpává. I když zvolíte profesionální nástroj (o tom později), tak musíte mít nastražené doslova všechny smysly. Na osobní schůzce vidíte, kdo mluví, taky slyšíte odkud mluví, takže nemusíte moc zjišťovat, kdo to je. Z placaté obrazovky a reproduktoru to tak není. Ještě, když lidi opravdu dobře znáte, tak je poznáte po hlase, ale u více účastníků se na to nedá spolehnout. Zejména když občas internetové připojení začne samo věty překládat do klingonštiny. Druhé poznání: musíte přemýšlet, jak konferenci zpříjemnit ostatním. Typicky, když začne někdo mluvit, objeví se při více účastnících jeho okno v popředí. To vám zlepší orientaci v tom, kdo hovoří. Jenže když vrznete židlí, je to taky zvuk, když zakašlete, hned jste doslova v centru pozornosti. Nedej bože, když někomu “skočíte do řeči”. To, není sice etické, ale lze se s tím vyrovnat při osobním setkání, tak v prostředí videohovoru je zabiják komunikace. Tedy aktivně vypínat mikrofon a někdy i video není neúcta, ale nutnost. 3x rozmyslet, zda můj názor musí za každou cenu na stůl, je služba ostatním. Třetí poznání: lidé jsou v různých prostředích, na poslední konferenci, kde bylo cca 12 lidí nás navštívil jeden pes, dvě kočky, tři děti, slyšeli jsme spláchnout dva záchody, zvonit pošťáka (poznal jsem to podle dvou zazvonění) a nadávat manželku, že přece volala k obědu. Ano, je třeba si znova uvědomit, že jsme lidé a to se vším všudy. Čtvrté poznání: technickou platformu moc nemusíte řešit. Všechny jsou podobné, co je ale důležité, je stabilní internetové připojení. A po celou dobu hovoru to nezvládnul žádný nástroj. Vypadávání, zkreslování zvuku i obrazu je běžné a je třeba s tím počítat. …a poznání by asi bylo ještě pár dalších, ale zkusím, na mě netradičně, zformulovat nějaké desatero úspěšných videokonferencí: Méně je více - jak v účastnících, tak v bodech na jednání. To, co na osobní schůzce vyřešíte za hodinu, bude takto trvat o 30-70% déle. Nebojte se dělat menší skupinky, kratší konference na jednotlivá témata. Čím více lidí, tím menší diskuze. Informační schůzky klidně v 10-15, řešitelské max. 4 Mluvte málo, když už někdo jiný řekl stejný názor, spolkněte ten svůj, neskákejte nikomu do řeči, … prostě ega venčete jindy a jinde :) . Odpočívejte, dodržujte přestávky - maximálně po hodině vyhlaste přestávku (opravdu to udělejte! natvrdo :) ) a běžte se projít. Před konferencí si přineste vodu, kafe, …  Přemýšlejte, kolik zařízení potřebujete vzhledem k tématu a ulehčení práce. Někdy použiji iPhone na samotný přenost obrazu a zvuku, ale počítač si nechám na tvorbu zápisu. Nemusíte pak stále přepínat okna.   8 hodin každý den to nejde, myslím, že vhodný režim je max. půl dne a pak buď odpočívat nebo dělat něco individuálně. Používejte opravdu on-line sdílené dokumenty. Google suite je v tom stále o řád lepší, než Microsoft. Kolega píše a vy ve stejném slově opravujete překlepy.  Vypínejte mikrofon, obraz, prostě udržujte elektronický klid kdykoliv je to možné. Tyka si vypněte ostatní aplikace - maily, messenger, prostě cokoliv, co bude ještě víc napínat vaši pozornost. Moc neřešte technickou platformu, je to skoro jedno, i když propagační weby firem tvrdí opak. Neberte to moc vážně … je fajn takto pracovat, ale tlak na výkon za každou cenu k tomuto způsobu práce nepatří. Tak držím palce! Photo by Sergey Zolkin on Unsplash

Facilitace. Kdy a proč. A co to vlastně znamená? Facilitácia je mediácia. Porozumenie, empatia a podpora. Teda vedenie jednotlivca, alebo skupiny ku efektivite a výsledku. A to hlavne cez vhodnú motiváciu. Kedy je dobré sa obrátiť na mediátora, resp. facilitátora? Vždy, keď sa vyskytne problém. No, lenže nie vždy vieme problém identifikovať a aj pomenovať. Tak dajme tomu, že pomocou facilitácie sme problém identifikovali aj pomenovali. Tak ho ideme riešiť. Pri riešení však nastávajú dielčie problémy, tzv. úzke hrdlá. Opäť budeme potrebovať mediátora.  Aby tie úzke hrdlá našiel a pomenoval. A hľadal riešenia. Do tohto procesu však musíme byť všetci, celá skupina, tím, zainteresovaní. Inak to nebude mať zmysel. Mediátor si spraví úlohu, firma zaplatí. A pri najbližšom probléme sme  opäť na začiatku. Nič sme sa nenaučili. Naučíme sa iba vtedy, keď to bude spoločná práca. Prežijeme si počas procesu mediácie dielčie katarzie, rep. aha efekty. Efekty, kedy sa nám tzv. rozjasní. Takže úspech celého procesu bude najviac záležať na zaangažovaní sa ľudí. Samozrejme, takto sa opäť dostávame ku kultúre organizácie, firmy. V silne hierarchických firmách bude veľa záležať od subjektívnych premenných na ktorých sa bude podieľať predovšetkým šéf. A tak sa môže stať, že facilitátora v takto riadených organizáciach využijú iba sporadicky, ak vôbec. A to je škoda. Práve tam by ich potrebovali najviac. A to aj preto, že práve cez proces mediácie sa môže organizácii zmeniť kultúra tým dobrým smerom. Že ako? Práve vďaka spoločnej práce, dielčím katarziám a rozjasneniu mysle... Pri písaní článku mi pomohlo predovšetkým: M. Wilkinson, "Tajemství facilitace", vydalo vydavateľstvo Computer Press, Brno, 2011. vlastná lektorská prax a terapeutická prax. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, rawpixel, freerangestock

Pojďme si dnes trochu "zapsychologizovať." Dnes se zaměřím na tři psychologické termíny, které v konečném důsledku mají velký vliv na osobnost manažera. Prenos, protiprenos a projekcia: tri procesy do značnej miery determinujúce naše chovanie. Protiprenos: ak by som to mal zjednodušiť a aplikovať to na vzťah manažéra k tímu, resp. ku svojim zamestnancom, tak ide o nevedomé "prenesenie" emócie voči nejakej osobe z detstva na novú osobu. V našom príklade, teda z pohľadu manažéra:  na svojho zamestnanca. Je jedno, či ide o kladnú, alebo zápornú emóciu. V oboch prípadoch sa takto vytvorí akoby neobjektívny postoj k danému človeku. A tak môže prísť napr. ku subjektívnemu hodnoteniu. Protežovaniu takej osoby, resp. na druhej strane, k šikanovaniu. Prenos: je de facto opačný proces. A ide v našom prípade o prenos z pohľadu zamestnanca na manažéra. To samozrejme bude mať na chovanie manažéra taktiež vplyv. Dajme tomu, ak zamestnanec "prenesie" svoju negatívnu, alebo pozitívnu skúsenosť na manažéra, onen vzťah začne byť subjektívny a vytvára sa priestor pre neadekvátne emócie. Napr.: zamestnanec mal despotického otca, ktorý o všetkom rozhodoval. Môže preniesť túto skúsenosť a tak vlastne preniesť onú charakteristickú črtu na manažéra. Aj v prípade, že manažér je maximálne empatický a skromný ho zamestnanec bude brať podvedome, ako človeka presadzujúceho si vždy iba svoj názor. Projekcia: možno z daných procesov najzaujímavejší proces. Ide totiž o podvedomý obranný mechanizmus, kedy dotyčný projektuje /od seba na inú osobu/ v ktorej je vo vzťahu, svoje negatívne charakterové vlastnosti.  Napr., ak manažér má problém s dobrým načasovaním si úloh /"timemanagementom"/, bude prenášať túto svoju zlú vlastnosť na zamestnancov a obviňovať ich z toho, že preto nestíhajú, lebo si to nevedia dobre zadeliť. A už nebude vidieť napr. neadekvátne množstvo práce, ktoré im deleguje aj na domov. Samozrejme tých príkladov je množstvo. Sami vidíte, ako môžu byť vzťahy vo vnútri firiem zložité. A oni by boli pravdepodobne aj vtedy, ak by nikto z nás nebol danými procesmi poznačený. Prišli by iné. A aj sú iné. K danej téme sa v budúcich článkoch ešte určite vrátim. Námet som čerpal: J.Laplanche, J.-B.Pontalis, Psychoanalytický slovník, Veda, Vyd. SAV, 1996, Bratislava Vlastné skúsenosti z terapeutickej  a lektorskej praxe Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, freerangestock

Mít  lidi s motivací je snem každého manažera. Ne všem se to podaří. Důvodem může být několik faktorů. Pre mňa hlavným dôvodom je , že si to manažér nedá za svoj cieľ. Ostane iba pri predstave, schválne som napísal, sne. Hlavne preto, že je nereálny. No, samo sa to nespraví. Nebude stačiť ani kvalitný výber zamestnanca, aj keby bol zadaný prestížnej personálnej agentúre, či najlepšiemu "hedhanterovi." Totiž, to je iba začiatok. Potom, nie jeden manažér dá dobrý plat, a čaká, že pracovník už bude sám zmotivovaný. Opäť, je to iba jeden z motivačných faktorov. Na tomto mieste sa ani tak nechcem rozpisovať o motivačných faktoroch, tomu sa venujeme v iných článkoch. Chcem sa skôr upriamiť na manažéra. Okrem viacerých motivačných faktorov, akými sú prostredie, možnosť rásť, uznanie,...plat...je tu aj kvalita manažéra. Samozrejme, mohli by sme to priradiť už ku niektorému faktoru, ako napr. firemné prostredie, kultúra. Ja by som bol možno aj za to, že kvalita manažéra je jedným z dôležitých motivačných faktorov. No, a ako by mal taký motivujúci manažér pôsobiť a čo by mal spĺňať?: komunikačne zručný- odovzdáva informácie, nezadržuje ich, je otvorený kritike, komunikuje z viacerých zdrojov, vie načúvať, je empatický vizionár- premýšľa nad neustálym zlepšovaním sa, iniciuje zmeny, alebo sa zapojí do zmien, ktoré iniciujú pracovníci hľadač zmyslu- hľadá a nachádza zmysel toho, čo sa robí hodnotiaci a odmeňujúci- má zmysel pre spravodlivosť skromnosť a profesionalita- v odbore, v ktorom pôsobí nemusí byť najlepší, no je skromný a dáva pracovníkom zmysel, a to je tá motivujúca manažérska kombinácia podporuje, usmerňuje- vie riešiť konflikty, je dobrým mediátorom vie si vychovať nástupcu a vie odovzdávať kompetencie je konzistentný- jeho osobnosť je konzistentná, to znamená predovšetkým, že on sám seba dobre pozná má vysokú toleranciu ku neistote Určite aj Vás ešte niečo  ďalšie napadá. Management je nakoniec odbor, ktorý sa práve teraz vyvíja "míľovými" krokmi. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Robert Herst, freerangestock