Vo svojej terapeutickej a koučovacej praxi sa pravidelne pýtam svojich klientov na generálny cieľ s výhľadom rokov, piatich, desiatich. No v druhom slede aj na dielčie ciele, víziu, a aj poslanie. Obrazne povedané pre čo si sa narodil a žiješ? Čo je to tu na tejto zemi, pre čo si prišiel a čo chceš po sebe zanechať? Prečo to pokladám za tak dôležité a prečo okrem generálneho cieľa sa pýtam aj na to ostatné? Totiž neraz sa stáva, že to poslanie, vízia a dielčie ciele si akosi protirečia s tým generálnym. A to je problém, ktorý sa pretaví do podoby deprivácie a frustrácie. Možno až straty zmyslu toho, čo robím, pre čo žijem. Inak povedané, ak oné dielčie ciele nie sú v tom mojom privátnom projekte života podporné pre naplnenie veľkého cieľa, generálneho, tak ho nikdy nedokážem naplniť. Nikdy. A onú víziu tlačím pred sebou, už už ju chytím, ale ona mi uniká. A ja ostanem v tom lepšom prípade vyhoretý, v tom horšom, so symptómami depresie a úzkosti. Tak čo teda, čím by mohla byť prevencia? Mať reálny generálny cieľ, dosiahnuteľný, ale zároveň, aby bol aj výzvou. Aby stav po dosiahnutí cieľa bol udržateľný a trváci. Aby to nebolo iba akési chvíľkové opojenie z uspokojenia potreby.  Preto napr. mať za generálny cieľ kúpu nového drahého auta nebude oná dobrá voľba. Lebo to nebude trváce a udržateľné. Amortizácia a iné nástrahy pri aute idú ruka v ruke s uspokojením potreby mať dobrý pocit. Ak máte napr. za generálny cieľ šťastné manželstvo, tak v poriadku, ale vaše dielčie ciele by mali s tým korešpondovať a posilňovať ho. V prvom rade kvalitná a šťastná voľba toho dobrého partnera pre tento cieľ. A so stratégiou porozumenia. Empatie. Sebapoznania. Uvedomením si základných biologických potrieb. A ku všetkému mať aj zdroje. Ak žijem sám a mojim cieľom s výhľadom piatich, desiatich rokov je šťastné manželstvo, tak úplne prvý a základný zdroj bude chýbať a to: partner, partnerka, resp. manžel, manželka...druh, družka...priateľ, priateľka... Na generálnom cieli musíme popracovať. Bez toho to nepôjde. A to poriadne. Je to ako s projektom vo firme. Tentoraz je to projekt života. Platia pri ňom, na to nezabúdajme, obdobné pravidlá, merateľnými overiteľnými ukazovateľmi počnúc.... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Alex Halay , freerangestock

O učení sa toho popísalo veru dosť. A je to v dôsledku práve toho, že to, akým spôsobom sa učíme a čo všetko je  pre nás vlastne učenie sa predurčuje to, o čom a ako píšeme, premýšľame, ako a z čoho vychádzame, či nám ide viac o zručnosti, alebo viac vedomosti. Ako prekonávame prekážky. Ako sa socializujeme, ako dosahujeme ciele. A dokonca, to ako sa učíme a čo sa učíme, nás natoľko formuje, že to vypovedá dokonca aj o tom, a to bez pátosu a klišé, nakoniec aj kým sme a „kam kráčame“ a ako žijeme. ...A to, čo všetko pokladáme za učenie a čo už nie bude závisieť na druhej strane,  od toho, koľko máme rokov, čo máme za sebou, teda skúseností, možno sčasti aj odkiaľ sme, a podľa mňa už nie, od toho, či sme žena, alebo muž. A dokonca, a to som zatiaľ nespomenul, že ako budeme pristupovať k učeniu, bude závislé aj od nášho osobnostného nastavenia. Zoberme si človeka, ktorý aj keď nemá toho veľa načítaného, teda veľa naučeného aj skúsenosťami, socializáciou, kontextovým chápaním sveta, je ovplyvnený hoaxmi, ktorým aj verí, lebo potrebuje istotu v tom neistom svete plného vecí, ktorým zatiaľ nerozumie. No na druhej strane takýto človek bude paradoxne sebaistý, ba čo viac, bude sa cítiť nadradený ostatným práve vďaka plochému vnímaniu sveta, teda vnímania sveta, ako niečoho, čo je vlastne veľmi , z jeho pohľadu, jednoduché a bazálne. Ide o Dunning- Krugerov efekt, bližšie info v článku: https://www.management.cz/dunning-krugerov-efekt-v-manazmentu/ . A aký systém učenia sa práve v tom ktorom štáte prevláda je dané kultúrno-historickými nastaveniami a prevládajúcimi naratívmi. Inak povedané, ak, ako národ budeme mať neustále pocit ohrozenia, malosti, porazenectva a paranoie a na druhej strane budú prevládať naratívy velikášskych bludov, náš prístup k učeniu bude toto všetko iba kopírovať a školský systém nebude tiež veľmi odlišný... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, GeoffreyWhiteway , freerangestock

Častý jav vo firmách: firma zažíva horšie časy. Znižuje sa obrat. Nevie sa však prečo. Hľadá sa dôvod. Väčšinou tam, kde nie je. Hľadá sa vinník, opäť väčšinou tam, kde nie je. Začnú sa prepúšťať ľudia, ale ani tak sa cash flow nezvýši. Na obrat to má vplyv akurát taký, že ešte viac sa zníži a peňazí na investovanie je stále menej. Manažment si nevie dať rady. Pomôckou, alebo cestou by mohlo byť spoločné premýšľanie nad koreláciou a kauzalitou, alebo inak povedané, nad časovou osou, čo tomuto stavu predchádzalo a čo bolo na začiatku a čo sa stalo následne. To hovoríme skôr o kauzalite. Taktiež by sme si mali spoločne sadnúť a popremýšľať nad udalosťami, ktoré sa mohli vyskytnúť paralelne, napr. v inej firme, alebo v celom odvetví v ktorom podnikáme a mali nejaký vplyv na naše padajúce čísla. To budeme skôr hovoriť o korelácii. Takže, kauzalita v našom prípade môže byť obzretie sa na začiatok negatívnych zmien. Využili sme outsourcingovú firmu a požičali sme si ľudí. Neboli však kvalitne vyškolení a mnohí naši klienti sa zľakli a odskočili ku konkurencii. Následne sme skončili spoluprácu predčasne s touto firmou. Porušili sme však zmluvu a tak sme museli zaplatiť pokutu. Cash flow sa natoľko zhoršil, že sme museli nakoniec pristúpiť aj k prepúšťaniu našich kmeňových zamestnancov. Obraty sa zhoršili ešte viac. V takomto prípade si nakoniec manažment uvedomí, že nebrali dostatočne v zreteľ kauzalitu. Totiž, že, ak na začiatku bude nevydarená akcia, zákonite príde reakcia. Korelácia v našom prípade by mohlo byť mať pod drobnohľadom udalosti, ktoré sa diali súbežne s našimi a ktoré mohli mať nejaký, aj keď nie priamy, vplyv aj na našu firmu. Mohli sme napr. skonštatovať, že v čase, keď nám upadal biznis, bola svetová ekonomická recesia a že naše odvetvie bolo obzvlášť zasiahnuté. Že to doľahlo práve na našich zákazníkov a tí sa správali veľmi ostražito a nechceli míňať peniaze ani na dobrú vec. Prevládal u nich všeobecne strach. Možno aj z týchto príkladov vidno, aké je dôležité premýšľať v biznise v intenciách kauzality a korelácie a že ako to môže byť nápomocné. Môžeme tak predísť zbytočným zlým krokom, ktoré ešte všetko zhoršia, ako napr. to spomínané prepúšťanie... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Direct Media, freerangestock

K zamysleniu o tejto téme ma viedlo aktuálne čítanie knihy "Existenciálna fyzika" od autorky Sabine Hossenfelder, uznávanej teoretickej fyzičky. Je známa svojím realistickým pohľadom na tie oblasti fyziky, do ktorých mnohí, aj odborníci, vnášajú prvky fyzikálneho ezoterizmu, možno iba s cieľom zaujať. Napriek jej skepticizmu pri čítaní tých riadkov mi zavše napadali prepojenia s manažmentom, ktoré sa mi javili viac než zaujímavé. A tak Sabine H. píše: "Stereotypy sú zábavné práve preto, že ľudia sú do istej miery predvídateľní..." Áno, je pravdepodobnejšie, že si v kaviarni vypýta čaj s mliekom Angličan, ako Talian. Ale pozor!, dodávam, stále pôjde o našu osobnú skúsenosť, ktorá nemusí zodpovedať objektívnej pravde. Iné to bude so stereotypmi, ktoré sa dejú v našom okolí a iné to bude s naším stereotypným chápaním okolitého sveta. No tak teda poďme do nášho manažmentu. Áno, do určitej miery sú firmy a ich biznisy predvídateľné. Lebo sa tak stereotypne svet správa a naostatok aj naše vnímanie je stereotypné, to však už na predvídateľnosť nemá vplyv. ...Zoberme si také vojenské konflikty vo svete. Cyklicky sa opakujú. Je to tak objektívne. Aj to tak vnímame. Samozrejme, to naše vnímanie nie je až tak realistické, my si to podvedome prispôsobíme. My si povieme, že ide o jasne cyklické opakovanie, aj keď podľa podrobných dát to nemusí byť presne cyklické. O to však teraz nepôjde. Nám postačí v manažmente vedieť, že mnohé okolo nás je predvídateľné, do nejakej miery a my sa môžeme podľa toho v biznise zariadiť. Napr. hodnota bitcoinov je v určitom časovom slede predvídateľná. Naberá na hodnote, potom stráca, opäť naberá a tak dookola, už niekoľko rokov. Čo však bude s bitcoinom o desať, dvadsať rokov, tak naozaj nevieme a to sme už ovplyvnení vlastným stereotypným pohľadom na svet, ak by sme tvrdili, že bude iba hodnota narastať. Alebo: hodnota akcií Muskových firiem narastala. A bolo to predvídateľné. Všetko tomu nasvedčovalo. Až vyslal do sveta pár takých signálov, že cena akcií Tesly prudko začala klesať. Z krátkodobého horizontu môžeme byť predvídateľní, aj zameranie firiem, ich "core" biznisy, ale z dlhodobého hľadiska je to neznáma. Raz predsa len zistíme, že tá Schrodingerova mačka v tej krabici proste nie je a to aj napriek ezoterickému výkladu kvantovej mechaniky, alebo práve vďaka nej. použitý citát: Sabine Hossenfelder "Existenciálna fyzika", N Press, s.r.o., 2024, Bratislava, str. 200. _____________________________________________________________________________________________________________ Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Racool , freerangestock

Už v názve prejudikujeme, že niekde pôjdu viac po obsahu, inde po forme. Najvhodnejšie bude mať na pamäti aj formu, aj obsah. Ak niektorá zo zložiek začne prevažovať, v podnikaní to zaraz pocítime. Spomalia sa procesy, alebo neúmerne zrýchlia. Spätná väzba prestane fungovať. Sú firmy a organizácie, kde už idú iba po forme, lebo obsah už chýba. Prejaví sa to v každodennom fungovaní. Stratégia, ktorá je inak postavená hlavne na obsahu sa vytráca. Ľudia v takejto organizácii strácajú zmysel toho, čo robia. Obsah sa stáva bezobsažným. Takáto organizácia pre svoju záchranu postupne presadzuje agendu formy a tak vznikajú rôzne obežníky, vyjadrenia, postupy, nastavenia, formuláre, ktoré majú za cieľ zachraňovať de facto už úpadok. Čím viac sa bude blížiť koniec fungovania takejto organizácie, tým viac bude byrokracie. Pripomína Vám to fungovanie štátu, kde narastá byrokracia? Áno, aj pri štáte budú fungovať obdobné mechanizmy. Tiež máte dojem, že sa vytráca obsah? Na Slovensk, a aj v niektorých ďalších európskych štátoch, do značnej miery. Narastá byrokracia, ktorá sa ale vykladá ako transformovanie komunikácie štátu s občanom na vyššiu úroveň. Štát žiaľ takto môže nejaký čas fungovať, aj keď pôjde na dlh. Na dlh zdrojov, ľudských, nerastných, finančných. Na dlh absentovania pridanej hodnoty. Vo firme sa to však prejaví skoro. Firma končí. Nadmernou byrokraciou sa odčerpajú ešte aj tie posledné zvyšky zdrojov a pridanej hodnoty. Tá však už dávno bola na minime pre zlú stratégiu, neuchopiteľné ciele, vízie... Tak nezabúdať na obsah, predsa len bude o niečo dôležitejší, ako forma. Najlepšie však bude, aby forma a obsah sa dopĺňali. Ale skôr, aby forma slúžila obsahu, nie naopak. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh , freerangestock

Na Fcb stránkach na mňa vyskočil inzerát formou ponuky práce, spolupráce, na nemenovanej Českej vysokej škole ekonomickej. Vcelku bežná vec, aj seriózne a zavedené školy inzerujú, marketujú aj na sociálnych sieťach. Daná škola však ponúkala miesta na katedrách aj ľuďom z praxe. Zaujalo ma to, vyklikal som si o daných miestach čo najviac informácií. A vyzerá to byť, samozrejme, realita môže byť o niečo posunutá jedným, alebo druhým smerom, vcelku ponuka a myslenie, kultúra danej školy s pridanou hodnotou. Na Slovensku, až na pár výnimiek, ale tých je naozaj iba pár, pôsobiť na vysokej škole, pokiaľ nie je privátna, môže iba človek s vedeckou hodnosťou, alebo doktorand, ktorý je de facto s najnižšou hodnosťou: asistent. Daná vysoká škola však hľadá ľudí na lektorské miesta z praxe. Nie je podmienkou mať doktorát v príslušnom odbore. A tak na Katedre managementu, (o tú ide), majú možnosť uplatnenia sa aj ľudia, absolventi kvalitných MBA programov, resp. manažéri majúci dlhoročné skúsenosti s vedením firiem. Prečo je to pridaná hodnota? Práve pre zručnosti, vedomosti a skúsenosti manažérov z praxe. Pozerajú sa predsa len, pri všetkej úcte ku akademikom, na biznis a firemné fungovanie inou optikou. Skúsenosti naberali nielen v dobrých a z dobrých čias, ale zažili mnohokrát aj pády, museli firmy zatvárať, oddlžovali, predávali, boli pohltení....to všetko im pridalo na kontextovom vnímaní biznisu a riadenia. Ešte raz, nič proti klasickým kvalitným pedagógom na vysokých školách majúcich vedecké hodnosti, sú potrební, no najlepší sú, ak majú aj prax a nepokračovali na škole hneď po ukončení riadneho štúdia. Alebo, ak si vysoká škola  drží  takýchto teoretikov, tak je potom žiaduce, aby prišli do tímov aj lektori, ľudia z praxe.  Ideálny stav, ak vysokoškolskí pedagógovia robiaci vedu, ju robia aj v praxi...Sú odbory, kde to inak ani nejde, napr. lekári, archeológovia, morskí biológovia, klimatológovia. Neviem potom prečo na odboroch, ako manažment, vídame mnohých teoretikov...aspoň v našich zemepisných šírkach? Je to kontraproduktívne a študentom to nijak nepomáha. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Big Pixel Photo , freerangestock

Už sme o nich na našich stránkach písali. Dnes sa k téme vraciam na základe nielen osobných skúseností. Predstavte si také pracovné stretnutie u Vás v organizácii, trebárs v zasadačke. Na pracovnom stretnutí sa stretávajú pracovníci, manažment, majitelia, ale aj zástupcovia odborov, externí zazmluvnení spolupracovníci. Aj keby takéto stretnutie bolo vo firme, inak s kultúrnym nastavením, kde sa ťahá  za jeden povraz , tak to pre rôznorodosť jednotlivých skupín, bude napriek tomu náročné.  Predsa len, aj napriek prezentácie spoločných hodnôt a cieľov, má každá z týchto skupín ešte svoje záujmy, ciele a stratégiu, ako to dosiahnuť. Takže, ako to bude vyzerať? Na oko jednoliata skupina bude mať vo svojich osobných záujmoch ešte niečo naviac...Preto sa týmto skupinám príznačne vraví záujmové skupiny. Zoberme si majiteľov a zástupcov odborov. V cieľoch a záujmoch nachádzame priepastné rozdiely. Sám som, ako štatutár čelil viac razy do roka, inak oprávneným nárokom zástupcom odborov na pracovisku, ktorí v dobrej viere sa snažili navyšovať odmeny, stravné, príplatky k platu atď. Ja som však, ako štatutár a riaditeľ, mal mantinely určené jednak štátom, čo je tiež záujmová skupina a majiteľom, čo bol de facto opäť štát v podobe samosprávy. Takmer vždy budú mať rôzne záujmové skupiny okrem tej oficiálnej stratégie, cieľov, generálneho cieľa, ešte tam niekde v hlavách aj svoje priority. Pre istotu, lebo vývoj vo firme, v organizácii, je pre mnohých nepredvídateľný. Iba ak, a to ideme už oproti kultúre, bol predvídateľný. Spomenul som na tomto mieste kultúru práve preto, že aj keď bude organizácia so svojimi záujmovými skupinami "jednofarebná" bude tu ešte tak potrebná práca s rizikami a možnými scenármi vývoja. Totiž, každá zo skupín chce mať nejakú formu predikcie istoty...Výstižným príkladom môže byť stav, kedy majitelia, inak do toho času fungujúcej organizácii, v prípade neočakávaného fatálneho rizika, akou bola napr. pandémia, bez ohľadu na spoločnú kultúru, organizáciu zatvorili a ľudí prepustili. Tak ako teda zabezpečiť, aby záujmové skupiny ťahali za jeden povraz? Myslieť na to v stratégii a v stanovovaní si cieľov. Byť otvorený jeden druhému, počúvať sa a pracovať s rizikami. Jedno riziko môže byť fatálnym pre jednu záujmovú stranu a pre inú nie... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Často počúvam, že už cesta je cieľ. Nie, cieľ je cieľ a cesta je stratégia. Pokiaľ máme na mysli organizáciu, resp. firmu, alebo spoločnosť. A bude jedno, či je štátna, polo-štátna, alebo privátna. Áno, bezpochyby, cesta môže byť cieľom, ale doslova iba pri cestovaní. Pokiaľ sa manažment zhodne na tom, že cesta bude v ich prípade cieľom a ešte to budú pokladať aj za cnosť, pravdepodobne nebudú mať vypracovanú stratégiu a tak iba tápajú a aby  mali istotu a vedeli to tápanie uchopiť, prehlásia, že vlastne pre nich cesta je cieľ. A tak, obrazne povedané, iba cestujú a cestujú a nevedia kam. Ak sú na pomyselnom mori, tak ostrov, či väčšiu pevninu nevidia, je totiž v nedohľadne a vlastne ani nevedia, ako by tá pevnina mala vyzerať. A aj keby tam doplávali, čo bude potom? Čo tam akože budú robiť? Pôjde v ich prípade o "Ameriku", alebo iba malý nevýznamný ostrovček kdesi v Pacifiku...? Nebudú pripravení na pevninu. Na podmienky, ktoré tam panujú. Takto to vyzerá v organizácii, ktorá iba cestuje a má z toho dobrý pocit. Čo to však bude znamenať pre organizáciu? Žiadna udržateľnosť, žiadna pridaná hodnota. Inak povedané, to cestovanie vo firmách, ktoré je aj cieľom, končí minutím paliva v podobe zmyslu toho, čo sa robí. Námorníci, alebo skôr cestujúci, (pracovníci) stratia postupne zmysel vo veslovaní, resp. točení kormidlom raz napravo, inokedy naľavo...A to je katastrofálne, fatálne riziko, ktoré sa neuriadi samé, ale už ani posádkou. Čo som tých chcel povedať?, že manažment, ktorý toto prehlasuje odkrýva vlastne svoju slabosť a konkurencia má na takéto prípady veľmi dobrý sluch. Razom sa konkurencia mení na pirátov a banditov, ktorí pomyselnú loď obsadia aj s posádkou a dajú neserióznu ponuku, ktorú, nič iné neostáva, bude žiadúce podpísať. A tak nastáva nechcená fúzia a nič už nie je ako predtým. Naozaj to chcete, cestovatelia, vo firmách? Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Práve prebiehajúce majstrovstvá sveta v hokeji v Česku ma motivovali k najnovšiemu článku. Veď napokon taký hokejový tím spĺňa črty takmer pracovného tímu. A ak si čo najviac chceme hokejový tím pripodobniť k pracovnému tímu, tak najbližšie k realite budeme, ak ho opíšeme ako  projektový tím. A to hlavne z dôvodu, že sa dal do kopy iba na určitý čas s nejakým jasne formulovaným cieľom. S jasne ukotvenou stratégiou. Ako pri projektovom pracovnom tíme, musíme si vedieť na začiatku odpoveď na otázky: prečo, kto, kedy, ako, za koľko... Tak si to premietnime do hokejového tímu: hráči sú pozbieraní z viacerých mužstiev, za ktoré hrajú. Mnohokrát aj zo zámoria, z NHL, resp. európskych mužstiev. Už výber hráčov, teda členov tímu sa prispôsobuje generálnemu cieľu a tým je byť najlepší, vyhrať majstrovstvá. A tomu sa podriaďuje všetko ostatné. Teda aj výber tímu. Typológia a zručnosti hráčov. Musia sa dopĺňať. Čo jednému chýba, dopĺňa ďalší. Praváci, ľaváci, center, obrana, útoky, brankári, výška, váha, povahové črty, náhradníci, emocionálnejší...atď. Musí sa brať na zreteľ takmer všetko, aby sa vytvoril neopakovateľný tím so svojimi zručnosťami a vedomosťami, ktorí sú najlepší a najviac sa hodia na to, aby vyhrali majstrovstvá. Ak to nebude vyvážené a niečo preváži, pravdepodobne sa to nepodarí. Ako funguje hokejový tím, čo do typu organizácie a kultúry? Zrejme najvhodnejšie je keď hlavný tréner, to je ako manažér v práci, bude určovať smerovanie, stratégiu, výber hráčov. Nebude to niesť charakteristiky tak demokratické, ako trebárs pri startupe, ale to je pochopiteľné. Na druhej strane, je priestor pre hráčov, aby boli aktívni pri tvorbe hry, teda stratégie. Musia však mať stále na pamäti cieľ: vyhrať zápas a postupovať ku generálnemu cieľu: vyhrať majstrovstvá. Na začiatku som spomenul veľmi potrebnú otázku: že prečo? Teda hráči v majstrovstvách a v prípadnom  získaní titulu musia vidieť zmysel. Mnohokrát sa stávalo, že boli pozvaní do zostavy výborní hráči zo zámoria a predsa to nedopadlo dobre. Lebo mali v tom čase iné priority: boj o Stanleyho pohár, alebo sa nestotožňovali s osobou hlavného kouča reprezentácie a pod. Takže zmysel a motivácia budú aj v tomto prípade určujúce. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, JillWellington, freerangestock

Spravidla, ak už hovoríme o moci v podmienkach spoločností, firiem, a to akýchkoľvek, štátnych, alebo privátnych, spravidla bude na mieste hovoriť aj o boji o moc a o prevzatí moci. Aby ste ma rozumeli, pre mňa moc bude mať vždy negatívnu konotáciu. Je to pravdepodobne mojím hodnotovým nastavením. Verím však, že nás bude väčšina, teda aspoň predpokladám, že medzi našimi čitateľmi, študentami LIGS University, študentami iných škôl, alebo aj predstaviteľmi firiem a spoločností, ktorých týmito príspevkami chceme osloviť. Firma a jej manažment, ktorá je postavená na demokratickom základe, teda má vedenie horizontálne, svoju moc, v tomto prípade skôr kompetencie, prerozdelí nielen medzi manažment, ale aj medzi zamestnancov. A nebude z toho stavu v akejsi neistote, práve naopak, prerozdelením kompetencií, (v tomto prípade naozaj už nemôžeme hovoriť o moci ako takej) sa stratégia môže, paradoxne, posilniť, lebo je zdieľaná veľkým počtom zamestnancov. A tak aj dosiahnutie cieľov čiastkových, resp. generálneho cieľa firmy je reálnejšie, rýchlejšie, kvalitnejšie a stav na konci je udržateľný. Naopak, z pohľadu autokrata, resp. autokratického manažmentu, je to predovšetkým o moci. O boji o moc a následnom vydobytí si moci. A tam, kde sa bojuje, ako sa ľudovo vraví, sú aj obete. A obeťami vo firme sa tak razom stávajú samotní ľudia, mimochodom to najcennejšie čo firma má, neraz aj stratégia, a napokon aj nízka schopnosť dosiahnutia cieľov a udržanie si status quo. Nechcem tým v žiadnom prípade naznačiť akési čierno-biele rozdelenie firiem, kde v tých štátnych sa vždy bojuje o moc, kdežto v tých privátnych sa moc vždy prerozdeľuje. Určite nie. Viacej razy som už použil toto hrubé rozdelenie aj v iných článkoch, ale skôr za účelom lepšieho uchopenia javov v manažmentoch a ich charakteristík, ktoré sa samozrejme vývojom menia. V každom prípade, pre lepšiu predstavu, zoberme si takú politickú stranu a sme doma...Ale opäť, bude záležať na akých princípoch strana vznikla a funguje. Paradoxne, aj medzi nimi nájdeme politické startupy a inde zase silný boj o moc, ktorá dokonca, pomôžem si známym názvom z beletrie, chutí... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Freerange Public Domain Archives, freerangestock

Áno, samozřejmě, správné je : "Cordon Bleu". Jde původně o francouzský řízek, jehož základem je obvykle tělecí maso, šunka, sýr typu  Ementál, Gouda, Appenzeller, případně Raclette. Prečo som začal článok takto gastronomicky? Práve poukázaním na skutočnosť, že sa niečo môže tváriť, ako originál, teda niečo obdobné, podobné, napriek tomu to nie je to isté. V našom prípade, si mnohí amatéri, tak hojne sa vyskytujúci v kuchyniach reštaurácií v našich zemepisných šírkach, zamieňajú recepty, postupy, názvy jedál a tak vznikajú neraz až trápne napodobeniny, ako "Gordon Blue", ktorý sa už ani tak nevyslovuje ako má, nehovoriac o ingredienciách a konečnej chuti. A tak je to žiaľ mnohokrát aj v jednotlivých oblastiach manažmentu. Mnohokrát sa na niečo iba hráme, napodobujeme to, kopírujeme, až je to trápne. Od výberov ľudí, motivácie, odmeňovania, až po prenos informácií vo firmách. Nie je to tak dávno, čo som na jednom stretnutí počul  manažéra  sťažovať si na to, že mu jeho zamestnanec nesplnil jeho príkaz. Že ako je to možné? Že ho ide z toho rozhodiť. No pravdepodobne to bude tým, aký typ vedenia u vás prevažuje, reagoval kouč. Možno by bolo na mieste zmeniť autokratický štýl viac na demokratický, a možno, budete sa čudovať, pokračoval, ten príkaz už nebude braný ako príkaz, ale ako výzva, tak nejako znela odpoveď kouča a ak sa splní ešte aj podmienka,  to už dodávam ja, že musí byť pre daného pracovníka oná úloha splniteľná teoreticky tak na aspoň 60-70 percent, tak to zaiste pôjde a skúsi sa pracovník aj prekonať. Že to teda  bude pre neho výzva a nielen povinnosť. Totiž, ak je zadaná úloha vnímaná ako príliš jednoduchá, tak to demotivuje rovnako, ako keď je vnímaná, ako nedosiahnuteľná. Toto bolo pre mňa, ako v tom prípade, pozorovateľa, manažovanie typu "Gordon Blue", keď sa daný manažér na manažovanie iba hrá, neovládajúc elementárne zákonitosti. Ony nebudú stačiť, ale môžu byť nápomocné. Realita je vždy iná ako teória. Vždy prinesie nuansy. Ale toto bol jeden z typických príkladov začínajúcich manažérov, ktorý, mysliac si, že keď dajú príkaz, tak bude splnený. (V tomto prípade išlo dokonca o dlhoročného manažéra...) A to nehovoriac o tom, z akého typu pozície moci sa onen príkaz vydal, či z pozície moci osobnosti, alebo moci inštitucionalizovanej, teda funkcie.  A to je veľký rozdiel. Z pozície sily osobnosti, to bude mať väčšinou väčší efekt. Keď sa vo firmách na manažovanie iba hráme, je to ľahko rozpoznateľné. Skôr, či neskôr prestávame byť uveriteľní. V štátnych firmách, alebo v nepodnikateľskom sektore, kde nejde o každodenné prežitie pre obraty a zisky sa to môže dariť kamuflovať dlhšie, ale aj tam ten manažment skôr, či neskôr narazí. Klienti, pracovníci, záujmové skupiny, alebo aj návštevníci reštaurácií sú vždy pripravení dať spätné väzby,  čo je vlastne cenné. ...Cordon Bleu...blé, blú... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, HoaLuu, freerangestock

Génius, líder, vizionár, už päťdesiatnik E. Musk je, ak si prečítate podrobnejšie o jeho pracovnom živote, predovšetkým človekom s takmer absolútnou toleranciou neistoty. A možno práve z tohto dôvodu sa vedel a vie pustiť do výziev, do ktorých sa nepúšťali iní, nie ani pre konzervativizmus, pohodlie komfortnej zóny, neistú návratnosť investícií,  ale hlavne pre nižšiu toleranciu k neistote. Možno ešte tak vizionár J. Bezos, s ktorým mimochodom mal a má  Musk mnoho spoločného. A to zreálňovať sny v duchu českého: "Kto, ak nie my, a kedy, ak nie teraz.." Prvotným impulzom je tak nadšenie, vízia, a jednoducho veľké veci. Muskov pohľad je pohľadom za celé ľudstvo, aj keď to znie akokoľvek pateticky, je to tak. Pri všetkých jeho podnikateľských nápadoch a založených spoločnostiach ide o globálne témy posúvajúce hranice človeka: elektrické autá, nezávislé: autonómne,  rakety, družice, misia človeka na Mars, chatboty, umelá inteligencia, neuroveda. Určite áno, viacerým toto všetko napadlo, ale on sa pustil do realizácie snov J. Verneho, resp. I. Asimova. Na počiatku toho všetkého snaženia boli prečítané vedecko-fantastické knižky  a neskôr to už bolo hlavne nadšenie a potreba prísť všetkému na "kĺb", teda na podstatu. A žiadna hanba sa opýtať a pýtať sa, či sa to nedá lepšie, jednoduchšie, nezávislejšie, udržateľnejšie, autonómnejšie, flexibilnejšie. Mimochodom, automobilka Volkswagen začína pociťovať v porovnaní s Teslou hendikep vo vlastných príliš zložitých (nemeckých) kontrolných mechanizmoch a postupoch a zviazaných rukách vlastným lanom. Už viem, prečo kúpil Twitter za ohromnú sumu..., lebo potrebuje dáta, ohromné množstvo terabitov dát v podnikaní s umelou inteligenciou. A Twitter s miliónmi, možno až s miliardami príspevkov, teda, názorov, údajov sa "sakra" zídu. Možno. Ale je to globálna téma, tak sa do toho vrhá, aj keď návratnosť takej investície je samozrejme neistá, ale E. Musk má absolútnu toleranciu k neistote. Vlastne onú dĺžku návratnosti ani nepozná, vízia a cieľ ju valcuje.  A jeho posadnutosť , lebo kto ak nie on, a kedy, ak nie teraz. Tuší, že zajtra už môže byť neskoro. A tak necháva vybuchovať rakety, a skúša a skúša, lebo raz to vyjsť musí. ...Aj napriek Occamovej britve. Nemyslí na ňu. A prečo by aj?...veď je to iba teória! Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Matthew Henry, freerangestock