Těchto pár dnešních řádků věnuji popisu stavu, když si myšlení přispůsobujeme svému přesvědčení, i když mnohokrát může být mylné. Deje sa to približne takto: snažíme sa neistotu z toho, že nie všetko vieme hneď uchopiť, pochopiť, alebo dostatočne vysvetliť, potlačiť nejakou skratkou, obídením problému, alebo aj rýchlym vysvetlením a popisom stavu.  A v nasledujúcom kroku hľadáme pre svoje tvrdenie nejaké alibi, resp. potvrdenie. Mimochodom, takto fungujú aj polopravdy, lži, hoaxy, ktoré sú tiež iba skratkami na ceste hľadania a nachádzania pravdy. A tá je určite oveľa viac náročná a neraz nie priama a tŕnistá...A to je pre nás samozrejme nepohodlné. A tak si to zľahčíme, aj keď tam niekde, na začiatku toho procesu, si v náznakoch, uvedomujeme, že si hľadanie pravdy a skutočné riešenie problému uľahčujeme. Potvrdzovanie mylného presvedčenia, alebo mylného predpokladu prebieha viacerými spôsobmi. Ľudská myseľ je v tom naozaj flexibilná a tvorivá; jednak si vypomôžeme vlastnou skúsenosťou, alebo situáciou, ktorá sa odohrala niekomu inému. Alebo sme si o tom niekde prečítali, alebo počuli, alebo, že to tvrdí AI? Túto rovinu už tiež nemôžeme vylúčiť. Algoritmy sociálnych sietí sú nastavené rôznou "morálkou"... A takto je problém, akoby vyriešený. Máme odpoveď, aj keď možno mylnú a to nás naplní istotou, aby sme mohli ďalej fungovať, napr. aj v biznise, alebo v riadení. Tak poďme si to premeniť na drobné vo firemnom fungovaní. Firmy, ktoré nedostatočne, alebo mylne, podľa horeuvedenej stratégie, formulujú svoj problém, tak ich to v budúcnosti bude stáť nemalé finančné, aj ľudské hodnoty a zdroje. Stratégia sa stáva zdrapom papiera, lebo nevidíme v takomto prípade problém a zároveň ani cieľ. A tento proces má potenciál mať maximálny negatívny dopad na interpersonálne vzťahy. Začneme posudzovať na základe mylných predpokladov. A to sa už dotýkame psychologických termínov: prenos a protiprenos. Firmy, kde takto fungujú, sú viditeľné a citeľné už "z diaľky", čo je vlastne dobré. S takýmito je do akéhokoľvek obchodu vstupovať nanajvýš nebezpečné... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Direct_Media , freerangestock  

Čo hovorí Paretovo pravidlo? Jednoducho interpretované, že 20% príčin vyvolá 80% následkov. Aké sympatické! Teda inak povedané, bude mi stačiť vyvinúť aktivitu tak na 20%, aby som dosiahol 80% účinok? V prvom rade hovorme skôr o následkoch. Účinok má predsa len pozitívnu konotáciu. Zoberme si manažment, napr. výber ľudí. Obsadzujeme dajme tomu 10 nových miest. Pri dvoch z desiatich to nevyjde. Jeden dá výpoveď v trojmesačnej lehote, lebo mu napr. nebude vyhovovať kultúra. Ďalšiemu dáme výpoveď my, lebo nechodí na čas do práce. Vymýšľa si choroby a tak ďalej. Otázka je, správne interpretujeme Paretovo pravidlo? Myslím, že nie. Správnejšie bude predpokladať, že pri výberoch ľudí približne v dvadsiatich percentách neprevedieme výber kvalitne. Teda pôjdeme v kvalite výberu tak na zhruba 4 pätiny. Lebo nebudeme venovať dostatočný zreteľ na kultúru. Na zručnosti. Nebudeme viesť štruktúrovaný rozhovor. A bude to mať potom cca 80% následok. To znamená, že výsledok bude ešte oveľa horší. Vyberali sme tých desať ľudí, ale nedostatočne kvalitným výberom sa nám môže stať, že na 80% výber nedopadne podľa našich predstáv. To však neznamená, že dajme tomu ôsmy nám odídu, alebo im dáme výpoveď, ale že, a to je ešte oveľa horšie, lebo je to skryté, sa nám ohne pomaly kultúra. Zlým výberom nám poklesnú zisky, alebo, ak sme v neziskovej sfére, zhoršia sa nám štandardy služieb  a kvalita ošetrovania a pod. Paretovo pravidlo je z toho hľadiska smrteľné. V manažmente určite. A čo tak robiť na 120%, ako sa zvykne hovoriť. No to zrovna nie je cesta. To vypovedá skôr o kvantite. Ale, ak však pridáme na kvalite, napríklad vo výberoch ľudí, a budeme vyberať naozaj pre našu kultúru tých, čo najviac zapadnú, alebo ju posunú žiadaným smerom, alebo zvýšime kvalitu tam, kde sme doteraz mali úzke hrdlo, tak nám môžu v budúcnosti porásť obraty a zisky geometrickým radom. O to tu ide! Ide o efektivitu? Určite. Len treba vedieť, kde je potrebné zatlačiť, popohnať, skvalitniť. Pokiaľ pridáme na mieste, ktoré to až tak nevyžaduje, tak to nebude mať očakávaný efekt. Práve naopak. Áno, ak má firma kvalitného manažéra a ten spraví zmeny k lepšiemu na tých skrytých miestach, „úzkych hrdlách“, tak to prinesie obrat vo veľkom. Geometrické zlepšenie. Ak je kvalitný tréner napr. v nejakom športovom družstve. Ale ak, družstvo začne prehrávať a my iba vymeníme trénera, to určite nebude stačiť. Môže to byť ešte horšie. Na to musíme pamätať. Vilfredo Pareto bol taliansky ekonóm, ktorý hovoril o tom, že menšina príčin vedie k väčšine dôsledkov. Áno, aj v mojej organizácii...A vo Vašej? Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, GeoffreyWhiteway, freerangestock

Opäť jeden z článkov, ktorý poukazuje na možnosť preniesť zákon z iného odboru do oblasti riadenia, resp. manažmentu. Tentoraz som to skúsil s fyzikálnym zákonom, ktorý mimochodom preniesol už do oblasti psychiatrie I. D. Yalom v knihe "Liečba Schopenhauerom." To ma inšpirovalo k pokusu o aplikáciu v oblasti riadenia. Najprv v skratke, o čom pojednáva Boyl- Mariottov zákon? O vzťahu tlaku a objemu. Nepôjdem hlbšie do vysvetľovania, jednak nie som až tak erudovaný vo fyzike a chémii a jednak bude vhodnejšie sa odraziť až od vysvetlenia a aplikovania psychiatrom Yalomom v oblasti psychiatrie. A on píše slovami hlavného protagonistu Júliusa: "Aj malé množstvo úzkosti sa roztiahne, aby vyplnilo celú úzkostnú dutinu.." Vrátim sa k fyzikálnemu výkladu: aj pri znížení tlaku, plyn zvyšuje svoj objem a to pri zachovaní konštantnej teploty. Tak poďme si to skúsiť nakoniec preklopiť do oblasti riadenia, manažmentu a firemného fungovania. Ak máme vo firme nejaký nepomenovaný, alebo aj pomenovaný problém, "úzke hrdlo", ktorý však ostáva neriešený, tak čo sa spravidla stane? Zasiahne to do každého kúta firmy, inak povedané, naruší všetky procesy, ako onen plyn zvýši svoj  objem, respektíve ako úzkosť vyplní celú úzkostnú dutinu.  A tou, vo fyzike konštantnou teplotou, by v našom prípade mohlo byť konštantné neriešenie stavu, akýsi nemenný stav, "Niveau stable"  nastavených procesov a teda stratégie. Čo by mohlo byť v našom prípade riešením? Pravdepodobne to bude  o niečo zložitejšie, ako len zmeniť teplotu a bude to v náročnosti možno podobné dlhodobej psychoterapii. Zmeniť onen nemenný stav. Napadá mi postup Goldratta: zamerať sa na úzke hrdlo a spraviť z toho prednosť. Inak povedané, to čo bolo slabým miestom nášho fungovania bude dobrou stratégiou časom najsilnejšie miesto. Vyzerá to jednoducho, nepochybne. Čo je však k tejto zmene najzákladnejšie?  Musia si to slabé miesto ľudia uvedomiť, vedieť to popísať, zadefinovať, priznať si a až potom vykročíme na dlhú cestu zmeny, ako v psychiatrii, resp. ako pri fyzikálnom pokuse. Ale tam, keďže nejde o ľudí, to bude jednoduchšie... Zdroje: Irvin D. Yalom, "Liečba Schopenhauerom", str.110. Premedia, Bratislava, 2019. Eliyahu M. Goldratt, "Theory of Contraints", North River PR INC, Great Barrington, USA, 1998. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, ronnachalpark, freerangestock

Mnozí z nás si uvědomíme, že čelíme fatálním rizikům, teprve tehdy, když už je pozdě. A potom z pohľadu zvonka to môže celkom dobre vyzerať, akoby sme tú katastrofu čakali. Môžeme to prirovnať ku stavu, keď napríklad pri blížiacom sa strete na vozovke s iným dopravným prostriedkom ostaneme ako omráčení. V kŕči. Nevieme sa pohnúť, adekvátne zareagovať a už len čakáme. Obdobne to bude aj s firmami, ktoré nepracujú s rizikami a fungujú na hrane. Napríklad so zle nastavenými cenami, zbytočnými skladovými zásobami, alebo orientáciou iba na jedného obchodného partnera a pod.  A nemajú v zálohe náhradný plán, alebo ak chcete riadenie rizík. Riziká rozdeľujeme od tých nepravdepodobných až po fatálne. Je dobré byť prichystaný aj na tie fatálne. Čo môže byť napríklad prírodná katastrofa, úmrtie, vojna, pád burzy, hyperinflácia a pod. Ruku na srdce, koľkí z nás sme so svojimi firmami pripravení čo i len na tie nepravdepodobné, či menej nebezpečné riziká? V stave, keď sa darí, málokto sa chce zamýšľať nad rizikami a nebodaj si tým kaziť náladu. Zo psychologického hľadiska je to pochopiteľné.  Dobré obdobia sú však iba prechodné. Vždy. A tak, keď sa už blíži oná katastrofa a je tak blízko, že už je ju možné vidieť a nahmatať, tak ostávame v nemom úžase  a iba čakáme, že sa nám to možno vyhne. Že nastane zázrak, ako pri šírení požiarov, keď niektorí obyvatelia ostanú vo svojich domoch, lebo si mylne myslia, že ich to obíde. Katastrofy sú tu v podobe rizík dennodenne, ani si ich mnohokrát nevšimneme. A to nás dostáva do akejsi letargie, pokoja a podnikateľskej hybernácie. Potom, skôr tí, ktorí už zažili nejaké pády v podnikaní, sú lepšie pripravení. Proste s tým už rátajú. Záložný plán už je napísaný. A nielen to, prebrali si to s kolegami. Určili sa pre taký prípad kompetencie, načasovania, zodpovednosti, zdroje a pod. Sú pripravení. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Pexels, freerangestock

Ve zkratce, Ponziho schéma je de facto fungování, jako v pyramídové hře. Prečo práve Ponzi? Charles Ponzi začiatkom minulého storočia v Amerike  pomocou svojho investovania okradol niekoľko tisíc dôverčivých investorov. Investori vkladali svoje úspory, aby pod vidinou Ponzim sľubovaných vysokých úrokov, zarobili. Ponzi však vyplácal prvých investorov vkladmi tých nasledujúcich, preto sa tento systém vkladu a zhodnotenia označuje aj ako pyramída. A vidina možného neadekvátne vysokého zhodnotenia nalákala postupne množstvo investorov s vysokými vkladmi. Reálne to v praxi potom vyzerá tak, že tí noví a ďalší investori de facto sponzorujú vysoké zisky tých celkom hore stojacich na pomyselnej pyramíde. Toto všetko bolo zatiaľ v rovine peňažných vkladov. Mám však za to, že mnohé firmy fungujú na tzv. Ponziho schéme aj zo všeobecného sociologického hľadiska a tak nemusí vždy ísť pri tom iba o peňažné vklady, ale o bežné firemné riadenie. Ponziho schéma a sklad: Nie je vôbec výnimkou kedy sa skladové hospodárstvo vedie spôsobom na spôsob pyramídovej hry. Tovar, ktorý je dopytovaný novými zákazníkmi bol objednaný ešte pre starých, respektíve zákazníkov už jestvujúcich. Tí však medzitým už odišli ku konkurencii a noví zákazníci dostávajú tovar vlastne už pre exspiráciou. Alebo sa objedná tak veľa na sklad, že sa z toho stávajú automaticky ležiaky. Takáto schéma však oberá o peniaze majiteľa firmy. Ponziho schéma a ľudské zdroje: Naberajú sa noví a noví ľudia. Nie sú riadne zaškolení. Samotné výbery tiež nie sú kvalitné. Postupne preto odchádzajú. Táto schéma opäť oberá o peniaze opäť majiteľa firmy. Ponziho schéma a sídlo firmy: Firma si kúpi nehnuteľnosť, aby sídlo firmy dobre vyzeralo pred konkurenciou. Peniaze na kúpu sú však požičané od banky s vidinou návratu cez budúce výnosy. Opäť Ponziho schéma s opačným účinkom. Majiteľ firmy prichádza o peniaze. Zrejme strategickejšie by bolo si niečo prenajať. Už na týchto troch triviálnych príkladoch môžeme vidieť, že duch hochštaplerského podnikateľa Ponziho tu lieta nad nami a snaží sa preniknúť do nášho spôsobu podnikania. A pritom, náš cieľ, máme dojem, je jasný a stratégia tá najlepšia, aká môže byť. Ak používame zdroje, ktoré sú iba teoretickými, napr. z predpokladaného budúceho možného profitu, výnosu, pridanej hodnoty, tak pravdepodobne fungujeme v Ponziho schéme a ani si to neuvedomujeme. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Je to ako u ľudí. Raz to prísť musí. Čas tesne pred koncom. Je to však nevyhnutné štádium aj v prípade firiem? Ak premýšľame v horizonte dožitia u ľudí, s firmami to nemusí byť rovnaké. Mnohé firmy tu máme už takmer niekoľko storočí. Na rozdiel od ľudí, či iných živých tvorov na Zemi, už keď sa to konečné štádium blížilo, tieto firmy to vedeli určitými krokmi  obísť a pokračovať vo fungovaní. Už keď sa však firma do toho terminálneho štádiu dostane, nejako sa ešte otriasť, spraviť reštart, ako aj u živých tvorov, je takmer nemožné. Čo charakterizuje u firiem toto štádium? strata cieľa neprítomnosť zmyslu zníženie vôle, presvedčenia, chuti, sily niečo meniť strata funkčnosti produktu, či služby strata pridanej hodnoty strata zákazníkov zatvorenie prevádzky právne skutočnosti neumožňujúce pokračovanie v podnikaní Mnohé z vymenovaných bodov boli niekedy iba obyčajnými rizikami, s ktorými sa dalo ešte pracovať. Pokiaľ sa však čas na to určený premrhal, zákonite nastalo postupne terminálne štádium. A ako u ľudí, či iných živých tvorov, je už na nápravu, prípadne liečbu, ozdravenie, neskoro. Ako to vyzerá na paliatívnom oddelení? Už sa nelieči. Iba sa zmierňuje bolesť. Tlmí sa stav. A dokonca sa už ani umelo nepredlžuje trápenie. S firmou je to obdobné. Ozdravný proces sa už neuskutočňuje. Časovo je to však oveľa horšie. Zákony sú už tak nastavené, že to firemné trápenie ešte chvíľu trvá. Nútená správa. Oddlžovanie. Konkurz. Predsa len, ak to nie je nevyhnutné, lepšie sa do terminálneho štádia s firmou radšej nedostať. Lepšie preventívne pracovať s rizikami. Spraviť reštrukturalizáciu. Pozrieť sa po nových trhoch. Previesť inovácie. Modernizáciu. Audit. Predaj. Zlúčenie. Aké sú znaky toho, že sa rútime do terminálneho štádia? časté odchody ľudí vytváranie konkurenčných skupín vo vnútri firmy zlá komunikácia pocit nespravodlivosti u zamestnancov pokles obratu a zisku častá výmena manažéra súdne spory zlé skladové hospodárenie Keď sa začnú objavovať tieto znaky, už viete, že je čas na prevenciu a na prácu s rizikami. Lebo terminálne štádiu tam niekde vonku, alebo vnútri, na vás neprestajne číha... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

...Aneb cez kvantovou mechaniku se podívat  na řízení. Skúsim tento problém kvantovej mechaniky formulovaný rakúskym fyzikom E. Schrödingerom v roku 1930, ktorý prišiel s teóriou, že mačka v krabici môže byť súčasne živá, ale aj mŕtva preniesť do riadenia. Zjednodušene povedané, živou, alebo mŕtvou sa stane až v okamihu, keď tú krabicu otvoríme a presvedčíme sa. Podľa vedca je 50% pravdepodobnosť, že pomyselnú mačku zabije v krabici nejaká kvantová udalosť. Pokiaľ je mačka v krabici jestvuje de facto vo viacerých možnostiach, teda ako živá, tak aj mŕtva. Ak si to premietneme do zásad kvantovej mechaniky, musíme hovoriť o priestorovej superpozícii. Totiž, že vďaka vlnovej funkcii sa môže častica v jednom okamihu nachádzať na viacerých miestach. A vlnová funkcia zaniká práve v momente, kedy danú časticu pozorujeme. V tom okamihu sa systém nachádza už iba v jednom definitívnom štádiu. No a teraz si to skúsme preniesť do problematiky firemného riadenia.  Onou Schrödingerovou mačkou môžu byť naši ľudia, naše cash flow, vozový park, sklad  a pod. V Schrödingerovej teórii je však aj celkom prozaická rovina a to tá, že naša mačka má 50% šancu byť súčasne živá aj mŕtva aj preto, že v krabici sa nachádza rádioaktívny izotop, ktorý sa na 50% môže uvoľniť a tak sa živá mačka mení na mŕtvu. Podrobnejšie ide o to, že ten izotop sa rozpadá a v určitom momente je, aj nie je rozpadnutý. A to je tá spomenutá superpozícia. A táto rovina nám už začína pripomínať naše podnikanie a premenné v nej. Tak napríklad skladové hospodárstvo, čo býva veľmi častým úzkym hrdlom mnohých firiem. Sklad je pre nás mnohokrát niečo, čo iba bezhlavo dopĺňame, nemysliac na naše cash flow. Obrazne povedané, je to niečo, čo pripomína práve spomínanú mačku. Máme iba 50% predpoklad, že to, čo máme na sklade aj predáme. Dokonca, ak v pravidelných intervaloch nekontrolujeme tzv. "stojáky", príde nám, že tam tie stojáky, teda tovar, ktorý sa nehýbe, ani nie je. Preto sa radšej ani nepresvedčíme v duchu kvantovej mechaniky. Stojáky tam sú, aj nie sú zároveň. Pritom existuje aj šanca, že budú časom po záručnej lehote, alebo sa inak znehodnotia, alebo sa mení ich cena, alebo...Tých premennných, /kvantových možných udalostí/ je veľa. Áno, jav Schrödingerovej mačky môže v nás vyvolať určité uspokojenie, až pocit istoty a bezpečia, že je 50% šanca, že všetko je na poriadku, že máme všetko pod kontrolou, lebo je 50% šanca, že to tak práve je. Že mačka je ešte stále na žive... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Pexels, freerangestock

Pokračuji v článku z předchozího týdne, kdy jsem zmínil pár scénářů, kdy, jak a proč se podvědomě uchylujeme ke zkreslenému vnímaní okolí a jevů. "Iluzórna korelácia." O čo v nej ide? Máme totiž tendenciu potvrdzovať jestvovanie súbežných javov, ktoré sú v určitej asociatívnej väzbe. Ak je asociácia veľká, automaticky predpokladáme, že dané javy sa budú vyskytovať súčasne. Príkladom môže byť nosenie okuliarov a sčítanosť, teda určitý vyšší stupeň intelektu. Je to samozrejme ilúzia. V tomto prípade na základe výchovy, skúseností, školy atď. sa nám vo väčšine prípadov vytvorila asociatívna väzba medzi okuliarmi a intelektom, lebo nám zafungovala podvedome mantra: "keď veľa čítaš, tak sa Ti automaticky zhorší zrak a ty musíš nosiť okuliare...." "Nedostatočné prispôsobenie." Ide o to, že pri odhade výsledku vychádzame zo základného bodu, resp. hodnoty, číslice, ktorá je spravidla nesprávna. Kvôli nedostatočnému výpočtu, slabých znalostí, nedostupnosti a pod. Odhad výsledku je však nesprávny aj v prípade, že máme určenú nejakú hodnotu a my sa máme rozhodnúť, či konečná hodnota bude reálne vyššia, alebo nižšia. Akiste to využívajú aj bookmakeri. "Skreslenie pri posúdení konjunktívnych a disjunktívnych udalostí." Ide o našu tendenciu vsadiť na predpokladanú vyššiu pravdepodobnosť výskytu určitej konjunktívnej udalosti napriek tomu, že pri nej je pravdepodobnosť nižšia, ako pri disjunktívnej udalosti. Aký je rozdiel medzi oboma typmi udalostí. Pri konjunktívnych udalostiach ide spravidla o predpoklad opakovania sa radu obdobných udalostí. Pri disjunktívnej ide spravidla o výskyt jednej originálnej udalosti. Ako Kahneman poznamenáva, toto má podstatný vplyv na naše rozhodovanie. Aj v biznise. Potom môžeme mylne veriť, že sa nám niečo v našom strategickom plánovaní podarí, už len preto, že budeme mať tendenciu veriť tomu, že ak sa nám podaril prvý zo série udalostí, automaticky sa budú dariť aj ďalšie. A môžeme si spomenúť aj na hazardné hry. Po prvej výhre má hazardný hráč tendenciu opakovať stávku... "Efekt ukotvenia v hodnotení subjektívneho rozdelenia pravdepodobností."   Do toho zasahuje predovšetkým tak potrebný pocit istoty. Zrejme aj preto máme tendenciu označovať za východiskové  malé intervaly pravdepodobných hodnôt pri určovaní možného percentilného rozptylu. Vychádzajúc z úvah nositeľa Nobelovej ceny za ekonómiu mnou doplnenú o niektoré príklady z praxe môžu byť nápomocné aspoň pri uvedomení si, že náš úsudok sa mýli podľa určitých šablón. A tie šablóny už múdri ľudia popísali. Čítať Kahnemana je vskutku inšpiratívne aj keď vôbec nie jednoduché.   Inšpirácia: Kahneman, D. , "Myslenie rýchle a pomalé".  Bratislava: Aktuell, 2019. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Ivan_L, freerangestock

Dřív, než si všimneme, že jsme si vyjednali špatné podmínky smlouvy, použijme asertivitu a základy slovní sebeobrany. Áno, je to hlavne o psychológii. Zbytočne budeme ovládať všetko okolo. Technické parametre a podrobné informácie o druhej strane, keď sa nebudeme vedieť brániť slovne a nebudeme vedieť byť asertívny. Bude nám to pravdepodobne k ničomu. Môže niekto namietať, že vlastne takto vychádzam z predpokladu, že druhá strana musí mať zákonite "za ušami" a že jej pôjde iba o to, aby nás oklamala a aby seba zvýhodnila. No, samozrejme nemusí to tak vždy byť. Vedieť však vhodne sformulovať svoju predstavu, požiadavky a pod. do asertívnych jednoznačných odpovedí a otázok a zároveň byť pripravený určitým penzom zručností adekvátne reagovať na  manipulatívne, či agresívne otázky a odpovede je predpoklad toho, že si sami seba vážime. Pri rôznych sociálnych interakciách, kde si de facto vymedzujeme svoje práva a povinnosti sa stretávame s celou radou skrytej agresivity a manipulácií. Jej formy sú až tak rôznorodé, že človek až žasne nad vynaliezavosťou, ktorá nám bola prapôvodne daná s cieľom prežitia, získania výhod, ochrany rodiny a pod. Tieto slovné mechanizmy sa vyvinuli pravdepodobne z pôvodných stratégií, kde to bol skutočne boj život. Slovná sebaobrana je de facto vymedzenie  a presadenie vlastnej identity. Môžeme spomenúť pár jednoduchých a základných techník, ktoré môžu byť nápomocné v bežných interakciách. Pokiaľ druhá strana použije tzv. neslušnú techniku, či už si to uvedomuje, alebo nie, my môžeme postupovať nasledovne: Napr. na otázku, resp. narážku druhej strane: "Máte vôbec dostatok rozumu, aby Ste ma pochopili?" odpovieme, zopakovaním jeho otázky a vysvetlením: "Vy sa teda pýtate, či mám dostatok rozumu.." môžeme použiť humorný dodatok na odľahčenie situácie a odzbrojenie útočníka: "...Podľa všetkého, keďže som bol prijatý do MENSy, tak pravdepodobne áno..." ostaneme serióznym a slušným, aj keď sa nás otázka, či pripomienka dotkla: " ...Nejestvuje na to jednoznačná odpoveď, aspoň teda v prípade našich ročníkov narodenia...V tom čase, to ešte nikto nemeral a teraz sme na to už pravdepodobne starí.." môžeme vysloviť myšlienky protivníka, bude sa cítiť potom pravdepodobne trápne: "Takže svojou otázkou naznačujete, že dostatok rozumu tu máte iba Vy..." jeho narážku, či obvinenie ešte viac preženiete: " Áno, máte pravdu, mám málo rozumu, pravdepodobne najmenej z celej firmy, čo, z celého mesta..." To je iba základný výpočet techník, ktoré môžu byť nápomocné a nám môže odľahnúť, že sme si zachovali "svoju tvár". Že sme boli kontextový a zrelý. Že sme nestratili ani časť identity. Práve naopak, časť identity sme si práve zachránili. Niet nad ten pocit. K danej téme sa ešte môžeme vrátiť, nakoľko trápi takmer každého z nás. A dennodenne sme v sociálnych interakciách, bez ktorých to na druhej strane nevieme a ani nechceme. Pöhm, M., "Umění slovní sebeobrany". Praha: Grada Publishing, 2013. Photos courtesy of and copyright https://www.istockphoto.com/photo/close-up-of-handshake-in-the-office-gm849187212-139343085

Mylně se předpokládá, že strategie je pouze o tom, že jak. Že jako dospějeme k cíli. Že jakou cestu si volíme a co přitom použijeme. Ono to bude o niečo zložitejšie a potvrdzujú nám to príbehy firiem, ktoré stroskotali na tom, že manažéri si mysleli, že zamestnanci pochopili. Lebo to bolo povedané na veľkej celozávodnej porade. ...Lebo to visí vo vchode a je to tam jasne v bodoch predsa napísané. A farebne rozlíšené. Tak teda o čo ide? Nič nie je predsa jednoduchšie! Pracovník sa podľa toho predsa bude a musí riadiť. A ak nie...Bude prepustený! Aké ľahké... No a predsa to nie je ani zďaleka tak ľahké a priame. Inak povedané, stratégia je zložitý stroj auta, ale nie sériovej výroby, ale, aby to bolo ešte zložitejšie, individuálnej zákazky. Šitej naozaj na mieru. Presne na dotyčnú firmu a jej ľudí. Aj v tom  istom segmente, dajme tomu aj v tom istom geopolitickom priestore, viacmenej obdobnou skladbou zamestnancov čo do veku a sociálneho pôvodu to bude odlišné. Vždy pri stratégii pôjde o ručne vyrobené Ferrari... Že prečo? Nemôžu sa použiť už zabehané postupy a zjednodušiť si tak prácu na stratégii? Ale určite áno, niečo málo sa môže a dokonca musí použiť, ale nikdy sa nekopíruje nič zo stratégie ako takej, a vychádza sa z iných firiem, alebo z literatúry iba čiastkovo. Prečo? Lebo ľudia sú indivíduá, a nikto nebude skopírovaný. Majú svoje kultúry..., skryté motivácie. Len si spomeňte na volebné prieskumy... Vráťme sa k obrazu auta vyrobeného na mieru. To auto, tá stratégia, je tiež produkt, ktorý si treba obrazne povedané dochovať, doopatrovať, "čičíkať", ako malé dieťa a keď ešte nie je úplne hotové pre tento kapitalistický svet, tak ho treba trebárs umiestniť na nejaký čas aj do inkubátora. A netreba sa za to hanbiť. Je to realita. Tak to funguje v dnešnom svete. ...A keď sa nedajbože Ferrari pokazí, tak nastupujú postupy vopred pripravené, spísané, vyskúšané. A možno aj niečo naviac. Lebo doba sa stále mení. Ide o udržateľnosť a zároveň nastupuje ruke v ruke Risk management. Musí sa však pri tom zachovať originalita a dokonca z toho ešte niečo vyťažiť. Však na chybách sa môžeme učiť. A aj z toho môže vzísť pre zákazníka konkurenčná výhoda. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Pexels, freerangestock

Aneb bez učení se skončíme špatně. Pomohol som si tzv. bludným kruhom od Collinsa, ktorý hovorí o tom, že pokiaľ nastanú vo firme zlé časy a my sa z nich nevieme, alebo nechceme poučiť, tak to na nás má spravidla vražedný dopad. A ide práve o to poučenie. Nie je to vlastne učenie sa? Áno. Jednoducho povedané. Z daného nepriaznivého stavu sa nielen poučíme. Ale aj, že budeme analyzovať. Porovnávať. Necháme si poradiť. Pozrieme sa, ako to robia inde. Vypočujeme si náležite ľudí vo firme. Použijeme dostupné metódy. A budeme sa dobre rozhodovať. Bude to trvať, možno niekoľko dní, možno aj mesiacov, ale musíme to spraviť. Bez tejto fáze sa totiž ocitneme v stave, kedy narýchlo buď prepúšťame, alebo meníme výkonného riaditeľa, alebo narýchlo meníme ponúkané služby, či produkt. Ak fázu učenia sa preskočíme, opäť sa dostaneme do ťažkostí. Nový produkt, služba, alebo aj nový výkonný riaditeľ samozrejme neurobia zázraky. Vo firme však mylne budeme predpokladať, že za opakujúci sa neúspech už predsa môže ten nový veliteľ. A nie my všetci vo firme. Nastáva stagnácia. Alebo dokonca silný prepad. Nový riaditeľ sám odchádza, lebo nevidí zmysel, stráca motiváciu. K tomu je ešte odídených pár ľudí s ním, ktorí už veria viac jemu. Nastáva sklamanie a takto sa dostáva firma akoby na začiatok. Opäť pristúpi k vypísaniu konkurzu na uvoľnené miesto výkonného riaditeľa. Opäť narýchlo sa preberú možnosti v ponúkaných službách a produktoch. Pristúpi sa napr. k novej cenovej politike  a pod. Na to podstatné, učenie sa, však akosi neostane čas. Firma je v bludnom Collinsovom kruhu a smeruje pomaly, ale isto k zániku. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Environmentální systém managementu dále jen EMS zpravidla organizace zavádějí v návaznosti na systém managementu kvality a vytváří tak integrovaný systém řízení ISM.  Environmentální systém managementu se zavádí podle normy EN ISO 14001:2015 (ČSN EN ISO 14001:2016). Tento systém zavede taková organizace, která chce mít přehled a pod kontrolou všechny ukazatele, které mají vliv na životní prostředí. Musí však projít celou řadou příprav a posouzení možných vlivů na životní prostředí. Každopádně je nutné v systému podchytit všechny stěžejní vlivy na životní prostředí, aby se s nimi mohlo dále pracovat.  V podstatě je potřeba se zaměřit na tři základní oblasti, a to na možný: vliv na ovzduší – vliv na vodu – vliv na půdu. Musíme k nim přistupovat zodpovědně, protože se jedná o naše přírodní bohatství.  V každé organizaci si musí klást otázky: Hrozí nějaké znečištění? Hrozí nějaká nehoda nebo havárie? Všechny tři zmíněné oblasti jsou důležité, navíc spolu souvisí a jsou navzájem provázané.  Z environmentálního hlediska je nutné možné nežádoucí vlivy sledovat, vyhodnocovat a zlepšovat. Pokud v organizaci vypracujeme environmentální aspekty, můžeme některé nežádoucí vlivy vyloučit či eliminovat. Vlastně se jedná o možná rizika z hlediska environmentálního, tedy z oblasti životního prostředí. Musíme si uvědomit skutečnost, že zde existuje celá řada platných zákonů, které musejí firmy z hlediska legislativy dodržovat. Vypracováním environmentálních aspektů získáme nejen přehled, ale i povědomí o dodržování současně platné legislativy. Environmentální systém managementu slouží pro zlepšování a hledání vhodných alternativních a šetrných způsobů využívání dostupných ekologických prostředků. Environmentální edukace, tedy výchova a vzdělávání zaměstnanců v oblasti životného prostředí je jedním z cílů každé vyspělé organizace. Důsledné zmapování firmy představuje podchytit možné znečišťování ovzduší, například pokud firma používá pro vytápění ještě starší kotle. Jsou tedy ekologická, jsou úsporná? Možné ohrožení vody, v návaznosti na skladování chemických látek, max. množství. Je v případě vzniku havárie, aktuální stanovené havarijní opatření? Chemické látky a chemické směsi; v podstatě se vždy alespoň v základní formě vyskytují. Můžeme používat šetrnější chemické látky a chemické směsi? A to zejména taková, která jsou šetrná jak životnímu prostředí, tak i k ochraně zdraví zaměstnanců, kteří s nimi přicházejí do styku? Domnívám se, že vždy je možná jejich redukce, protože časem se všude nahromadí. Musíme proto posoudit jejich skutečné využití a není namístě zbytečné přechovávání již nepoužitých chemických látek či chemických směsí a další jejich zbytečné skladování na pracovištích. A co s produkujícími odpady? Co se s nimi děje? Je potřebné je bezpečně skladovat, důsledně evidovat jejich množství. Je celá řada ekologických možností od třídění, recyklace, šetrné hospodárné využívání, používání šetrných chemických látek a chemických směsí, využívání nových ekologických energií a další. Nezapomínejme ani na použité obaly na pracovištích (výrobky), a jejich další znovuvyužití (opakované použití, recyklace). Graf   Komentář ke grafu: graf se týká sledování a vyhodnocování spotřeby odpadů, konkrétně plastů v jednotlivých střediscích. Graf ukazuje, že produkující množství nemá vzestupný ani sestupný ukazatel.  Environmentální systém managementu není tedy nic jiného, než systémové a odpovědné jednání organizace vůči přírodě, krajině a lidem.  Čerpáno a použito: Zkušenosti s auditováním environmentálního systému EMS Vlastní zkušenosti z lektorské práce. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Chance Agrella, freerangestock