Mnohokrát sa na pracovníka pozeráme cez prizmu veku. Kategorizujeme: generácia X, Z, Alfa, Mileniáli, Boomers, atď. A vytvárame zbytočné konštrukty, ktoré nás vo vedení vedú nie najšťastnejším smerom. Ukracujeme sa o možnosti, ktoré nám ľudia ponúkajú. Sme prekvapení, keď aj starší ročník je hravý, invenčný a nevie sa prispôsobiť zbytočnej byrokracii a čudujeme sa taktiež, keď niekto z generácie Z má rád to svoje isté, odrobených 8 hodín a nič naviac. Je to viac o osobnostiach ľudí, samozrejme aj ďalších determinujúcich faktoroch. Predpokladám, že už menej o ročníku narodenia. Ja sám, keď už by som sa musel niekde zaradiť, by som o sebe hovoril ako milénialovi, alebo dokonca o generácii Z. Rád objavujem. Nevydržím dlho na mieste len preto, lebo mi to dáva istotu a vypočíta sa mi relatívne vyšší dôchodok. Mám pomerne vysokú toleranciu k neistote. Viac razy som aj v podnikaní začínal od nuly a tu som vo svojich takmer 60-tich rokoch. Stále idem v ústrety novým výzvam. Vo svojej terapeutickej, resp. koučovacej praxi sa neraz stretávam už s dvadsiatníkmi prežívajúcimi burn out, ktorí stratili zmysel práce, dokonca aj života. A ak sa pozrieme na motiváciu, vidím skôr iba dve kategórie bez ohľadu na dátum narodenia. Tí, ktorí sú samomotivovaní, lebo majú také (mentálne) životné, morálne, resp. kultúrne nastavenie. A dokonca aj (fyzické) nastavenie. A tak mnohokrát prichádzame úplne zbytočne škatuľkovaním o kvalitných ľudí. Od určitého času som na svoje CV-čka prestal dávať rok narodenia a odporúčam to robiť aj ostatným. Pravidelne budeme nachádzať absolventov, ktorí pôjdu na istotu a na druhej strane paradoxne starých dobrodruhov. Žijeme však v dobe rýchlych a stále rýchlejších zmien v podobe robotizácie a automatizácie, zároveň neistôt napr. v podobe vojenských konfliktov. Veľa pracovných pozícií zanikne a vzniknú nové a v tom všetkom vek bude, predpokladám, hrať menšiu rolu. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Direct Media , freerangestock

Sociopati so svojimi charakteristikami patologických osobností sú zastúpení v spoločnosti percentuálne viac-menej rovnomerne, až na vedúce funkcie v spoločnostiach. Tam je ich výskyt podľa dostupných dát o niečo vyšší. Je to otázka kultúr? Bude to signifikantnejšie v postkomunistických krajinách? Bude to viac v štátnych organizáciách? Nie je na to jednoznačná odpoveď. V prvom rade, aké sú hlavné črty sociopatickej osobnosti? Ide o stály patologický stav spôsobu myslenia. Sú emocionálne plochí. Majú tendenciu k agresivite. Trpia nízkou hladinou empatie. Bývavajú bezohľadní, až arogantní. Majú celkovo problémy v komunikácii. Snažia sa byť dominantnými, bez potreby si druhú stranu vypočuť a pochopiť. Ťažko sa im spolupracuje v tímoch. Na druhej strane vedia byť aj so svojou žoviálnosťou u určitej skupiny spolupracovníkov paradoxne obľúbenými možno v základnej štruktúre na spôsob "Štokholmského syndrómu." No dobre, tak potom ako je možné, že ľudí s týmito rysmi osobnosti je vo vedúcich funkciách tak veľa? No, možno práve preto, môže znieť tá jednoduchšia odpoveď. Ale podieľajú sa na tom viaceré faktory. Vo svojej psychoterapeutickej a mentorskej praxi sa často stretávam so šikanou v práci od nadriadeného ako s veľkým problémom, ktorý často má za následok vyhorenie pracovníka, depresívne, či úzkostné stavy a stratu zmyslu života. Odpoveďou, už tou zložitejšou, môže byť aj to, že práve takéto typy osobností možno častejšie vyhľadávajú miesta, kde majú moc. Jednoducho preto, aby mali priestor na realizáciu. A moc je predsa, aspoň v ich predstave fungovania sveta, keď je niekto riaditeľom, manažérom, vedúcim... My, ostatní, dovolím si povedať, osobnosti zrelé, neberieme svoje manažovanie ako využívanie moci na presadzovanie svojej osobnosti na úkor slobody inej osobnosti. Zneužitie moci sociopatom sa môže prejaviť zlou komunikáciou, povrchnou, nejasnou, osočovaním, vymýšľaním si, donášaním... a proti tomu je ťažké sa brániť, hlavne, ak Ste inak kultúrne nastavený. Predpokladám, že to vyššie zastúpenie sociopatov vo vedúcich funkciách bude závisieť najviac od kultúry tej ktorej organizácie. Samozrejme od kvality výberového procesu. Tam sa takýto kandidát odhalí pomocou simulovaných situácií, resp. kvalitných otázok, alebo hier a psychologických testov. Horšie je to v politických funkciách... Nie v každej organizácii má takýto typ osobnosti priestor na realizovanie. V zdravých organizáciách je tento priestor zúžený na minimum. Na druhej strane, sú organizácie, kde majú voľné pole pôsobnosti. Dá sa to odhaliť aj z väčšej vzdialenosti a Vy ani nemusíte prísť do kontaktu s takýmto vedúcim. V takejto organizácii je vyššia fluktuácia, ľudia sa boja prejaviť názor, nieto nejakú aktivitu. Sú málo flexibilní. Vytvárajú sa malé podskupinky. Nerastú, stagnujú. Vedúci je ale šťastný. Môže Vám to pripomínať práve Vaše pracovné okolie. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Nielen v niektorých psychologických smeroch sa odporúča ísť až ku koreňom vecí, to znamená k jadru problému, ale aj v managemente. Aspoň by to tak malo byť, inak chodíme iba po hladine a nechceme si pritom ani omočiť nohy. Pred rokmi som absolvoval seba-skúsenostný výcvik v hlbinnej psychoterapii, ktorého základnými charakteristikami bolo práve ísť až na koreň vecí v duchu latinského "Ad radices", čo bolo aj naším výcvikovým mottom. Teda, de facto, ak si to premietneme do moderného poňatia managementu, tak išlo o hľadanie problému, už očisteného od balastu, ktorý sa na problém iba tvári. Len si predstavte tie situácie vo firmách, kedy sa povrchne definuje problém bez hlbšej analýzy. Najhoršie, ak je to definícia iba malého okruhu tímu, napr. managementu. Mal som možnosť sa pozrieť na jednu organizáciu zvnútra, čoby nádejný člen novovznikajúceho mikro-tímu a problémy, ktoré sme mali v blízkej budúcnosti riešiť boli odprezentované manažérom rýchlo a jednoznačne. Žiadne ďalšie názory, žiadna analýza. Bolo to v duchu, ja manažér jediný a najlepšie viem, kde tkvie podstata problému, ktorý vy, mikro-tím, budete riešiť. A bolo nám oným manažérom odprezentované, aj akým spôsobom sa to bude riešiť. Tak potom, na čo ten mikro-tím má vzniknúť?, dával som si sám sebe otázku. Na hľadanie prapôvodného problému jestvujú vcelku kvalitné spôsoby. Ale predovšetkým by sa na jeho definovaní mal podieľať celý tím. Možno manažér by mal byť iba pozorovateľom, ktorý usmerňuje a vchádza do toho iba sporadicky. Dobre je si vypomôcť mentálnymi mapami, brainstormingom, vzájomným počúvaním a načúvaním. Otvorenými otázkami. Je dobré zapojiť aj ľudí dajme tomu, z iných divízií, pokiaľ je to veľká firma, resp. aj pracovníkov, ktorých sa  na prvý pohľad problém netýka, ako napr. upratovačov, kuchára a pod. Je vhodné sa radiť aj s ľuďmi zvonka. Treba si obzvlášť dať pozor na rôzne mantry v ktoré podvedome veríme a neraz sa nimi aj riadime a zabúdame, že tie osvedčené "pravdy", ktoré sú prekážkami pri hľadaní problému sú už neraz polopravdami, resp. klamstvami, ktorými sa necháme viesť, lebo je to mnohokrát pohodlnejšie. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, RACOOL, freerangestock  

Pomerne často sa stretávam s termínom "ohrozená skupina zamestnancov" a to najmä v súvislosti s vekom. Dokonca v tejto súvislosti som  zaznamenal už aj pomenovanie skupiny ako ohrozenej a to 40+.  Predpokladám, že nie som v tom ojedinelý, resp. jedinečný, ale keď som dosiahol vek tesne 40+, tak mi ešte chýbalo niekoľko rokov ku začiatku štúdií executive MBA na BSN (Business School Nederland). A naostatok v tomto období som prežíval vrchol vo svojom podnikaní a teraz, keď sa už teda bavíme o skupinách, tak patrím už do 55+, (podľa niektorých HR spoločností, do "super" ohrozených) a verte mi, aj teraz sa neraz  púšťam do nových výziev, respektíve uskutočňujem  niečo zo svojich nápadov a snov. Pred dvoma rokmi som prišiel na pracovisko ako nový riaditeľ, manažér, CEO, ak chcete....a necítil som sa ohrozenou skupinou. Oné škatuľkovanie v našom geopolitickom a hospodárskom priestore je zrejme dôsledkom dlhých rokov žitia v komunistickom režime a z toho plynúcich hodnotových nastavení. Na jednej strane však ostáva paradoxom konštantný nárast veku odchodu do dôchodku a na druhej strane škatuľkovanie zamestnancov podľa veku. Ročníky narodenia po roku 2000 majú vypočítaný odchod do dôchodku blížiaci sa k sedemdesiatke, a ročníky 2020 a viac, dokonca značne po sedemdesiatke. Mám dojem, že mnohé západné krajiny, napr. Veľká Británia, kde napr. žije a pracuje aj  môj švagor, vôbec nepociťuje akési, u nás bežné, škatuľkovanie podľa veku. A tak dosť už po päťdesiatke dostal príležitosť byť tím-lídrom a podčiarkujem, v privátnej sfére.  Ja som sa stal CEO v štátnej sfére. A to nehovorím o delení pracovníkov podľa pohlavia, pôvodu, národnosti, čo je zároveň aj nezákonné, ale žiaľ, deje sa to tiež často. Radi hovoríme o preferenciách generácií Y, Z, Alfa, ale nemyslím si, že je to tak jednoznačné. Podľa mňa jednotlivé preferencie už ani tak nevychádzajú z veku, ale skôr skúseností, zručností, náhľadu na svet, kontextového zmýšľania, psychickej zrelosti a pod. Možno do toho vchádza aj rodinné prostredie, iné sociálne determinanty a pod. Mnohí moji vrstovníci nepotrebujú istoty, a nie sú ani pohodlní. Majú stále vysokú motiváciu, vysokú toleranciu k neistote, vedia pracovať aj z domu, aj z ktoréhokoľvek miesta na zemi. Sú proste flexibilní, detskou zvedavou dušou, ako sa vraví: "Jeden by nepovedal...". Ja dodávam: "Jedna HR agentúra by nechápala..." Tak ako je to teda? Nie je to jednoznačné, to podčiarkujem. Týmto prístupom a škatuľkovaním celkom zbytočne prichádzajú spoločnosti o kvalitných ľudí a to stojí peniaze. Hlavne a predovšetkým peniaze. A to nechcem hájiť svojich rovesníkov. Hájim kvalitu bez ohľadu na vek a iné odlišnosti. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Chayantorn Tongmorn, freerangestock

Častý dotaz na pracovišti. Hledá sa viník, původce nežádoucího stavu, který náhle nastal. Máme s tým skúsenosť hádam všetci. Na úrovni rodiny, keď sme ako deti niečo "vyparatili" a rodičia sa nástojčivo pýtali nás detí, že kto to bol? Veľa neblahých spomienok máme zaiste zo škôl, keď to neraz bolo pre viacerých z nás veľmi nepríjemné, lebo sa to dialo pred celou triedou a to bol ešte ten lepší prípad. Ten horší, bol už v riaditeľni za účasti rodičov. Máme skúsenosť aj na úrovni celospoločenskej, keď napríklad niekoho verejne pranierujú, aby ho mohli následne už pohodlnejšie odvolať z funkcie. A napokon, čo nás bude najviac zaujímať, je v prostredí firemnom, respektíve pracovnom. To, že máme rôzne skúsenosti, resp., že sme si ich prežili odlišne je následok nášho hodnotového nastavenia, skúseností, predispozícií, sociálneho statusu a pod.  A to, ako to prebiehalo v škole, na pracovisku, alebo, ako to funguje na úrovni štátu, čo to vypovedá zasa o  kultúrnych nastaveniach.  A nakoniec  aj to, a to podčiarkujem, že akým spôsobom sa hľadá vinník, a či vôbec sa hľadá, vypovedá snáď ešte viac o onej kultúre. Viem si celkom dobre predstaviť spoločenstvo, kde, ak dôjde k neželanému stavu, tak vinný jednotlivec sa nehľadá, ale sa pristupuje k náprave kolektívne. Iná situácia môže byť taká, že ide o spoločenstvo, kde sa sám pôvodca, alebo pôvodcovia sami prihlásia  a uznajú zlé rozhodnutie, lebo môžu, lebo ide o kultúru, v ktorej nebudú pranierovaní. Lebo všetci v nej chápu, že je možné sa pomýliť, alebo , že dokonca mýliť sa je ľudské.  Mimochodom, a to opäť podčiarkujem, už materská škola a následne základná škola nás vychováva k tomu, aby sme nevedeli a báli sa uznať si chybu, lebo to bolo potrestané a to neblahým spôsobom, pred celou triedou, čo naše chovanie determinuje na celý život. Prežívame znova  a znova podvedomý strach zo zlyhania a následného poníženia. Vráťme sa však do nášho firemného prostredia. Pred nejakým časom som prišiel ako nový manažér na pracovisko a prvé, s čím som bol konfrontovaný, bolo, že každý čakal nielen na moje rozhodnutie manažérske, čo bolo v poriadku, ale čakali aj na rozhodnutia, ktoré mali a mohli robiť už oni, ony, mám na mysli rozhodnutia úsekové, alebo, ak chcete, manažérske na strednej a nižšej úrovni.  Čiže, vyzeralo to tak, že keď sa udialo niečo na úseku, všetci upierali zrak na mňa. Čo myslíte, prečo tomu tak bolo? Zrejme neboli delegované povinnosti, ale hlavne kompetencie. A nebola dôvera v ľudí, že to dokážu spraviť. A nedôvera mohla prameniť jednak z toho, že to neboli tak úplne ľudia, ktorí mohli dokázať dané úlohy vykonať, teda že nemali potenciál a jednak tá nedôvera mohla prameniť aj z toho, že iba neboli dostatočne vycvičení na zvládnutie daných úloh a že teda potenciál naopak mali. Áno, sú tu ešte ďalšie psychologické aspekty, ako nedôvera manažéra v samého seba, či prenos, protiprenos a pod.... A tak im vravím: "To je Vaša zodpovednosť, Vaše rozhodnutia..." Neboli však na to naučení, lebo do môjho príchodu za všetko v ich predstave zodpovedal manažér. Ktorý, samozrejme ešte pred mojím príchodom, po rokoch odišiel, lebo to nemohol všetko pojať. A to nie je ani možné, to všetko pojať, a nie je to ani rola manažéra, všetko vedieť a všetko nakoniec dokončiť. To vedie automaticky k vyhoreniu (burn out ). V tom lepšom prípade. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Direct Media, freerangestock

Teda moc vyplývajúca z pozície a moc na vzniku ktorej sa podieľala predovšetkým sila osobnosti. Skúsme si to priblížiť. Ešte raz k tej pozičnej moci. Je to moc, ktorá je de facto najprv na papieri, na nejakom dokumente s výpočtom ďalších práv a povinností. Ide aj o inak povedané, funkčnú moc. Teda moc plynúcu z funkcie. Najhoršie na tom je fakt, že k tejto moci sa môže dostať vlastne každý, žiaľ, aj bez ohľadu na schopnosti, zručnosti, vedomosti, charakterové vlastnosti. Určitou špeciálnou skupinou ľudí s pozičnou mocou sú politici. Pri nich môžeme diskutovať o tom, že čo ich predurčuje k tento moci. Okrem výnimiek, ktorí sú v menšine, aj napriek tomu, že sú volení občanmi, nie vždy zákonite musia byť ich pohnútky dopracovať sa k tejto moci, čisté, prajné, zrelé a majúce za cieľ využiť svoju moc k blahu komunity, resp. celej spoločnosti. K moci osobnosti.  Túto moc, a to je ten zásadný rozdiel, sa nedá vynútiť, nedá sa lobovaním vyhrať. Nedá sa marketingom, ani ničím iným získať. Musí byť, ako sa vraví, daná človeku do vienka. Musí byť človek zrelým, kontinuálnym, kontextovým, zdravím a mať v sebe charakteristiky vizionára. Skromného skicára cieľov, vízií a stratégie. Je to sila osobnosti. Ide tiež o moc, ale vlastne odlišnú moc, ako pri pozičnej moci a to už len tým, že túto svoju moc takýto človek, ako moc vlastne ani neberie. Neoháňa sa ňou, nevyužíva ju iba vo svoj prospech, nezneužíva ju. Práve naopak, využije ju v prospech iných a možno si to neuvedomuje, že niečo spravil pre iných na základe svojej moci osobnosti. Kde sa ktorá moc vyskytuje? V štátnych inštitúciách je to hlavne pozičná moc. Sú však výnimky, keď sa vyskytne skutočne kvalitná osobnosť, ktorú si všimne už aj štát. A ten, žiaľ, je mnohokrát slepý  minimálne na jedno oko... V politike sa vyskytuje mnohokrát moc osobnosti, ale žiaľ, mnohokrát moc deštruktívnej osobnosti, ktorá sa k nej dostala vhodným marketingom, úskokmi, demagógiou a pod. Moc osobnosti sa vyskytuje v priestore, kde si ľudia vybudovali vlastnú realizáciu hlavne na základe svojej osobnosti a tak sa neskôr stávajú vizionármi a prirodzenými vodcami svojich spoločenstiev. Samozrejme, nie je možné jednoznačne to takto rozdeliť. Píšem skôr iba o charakteristikách toho ktorého typu moci. Sú prípady politikov, ktorým by som prisudzoval moc osobnosti, aj keď ako napr. prezidenti, mali veľkú pozičnú moc, ktorú však akoby ani nemuseli bežne využívať. Iba keď to bolo nevyhnutné. Príklad Havla a Čaputovej. ... A viete si akiste predstaviť, akú moc mal na mysli spisovateľ Mňačko pri písaní románu: "Ako chutí moc" ...áno, pozičnú... Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Chayantorn Tongmorn, freerangestock

Paradoxně možná právě ta odvětví, které fungovaly na bázi poskytnutí větších pracovních jistot. Samozrejme je to veľmi zjednodušená predikcia toho, ako to môže vyzerať už o pár rokov. Súčasná rýchlo sa meniaca doba charakterizovaná zmenami v pracovných postupoch pre pandémiu, vojnu na Ukrajine, globálne otepľovanie a na ňu nadviazanú infláciu urýchľuje aj zmeny v pracovných postupoch. Jednou z tém  je aj automatizácia a robotizácia. Otázka: V kontexte zmien, ktoré profesie budú v najbližšom čase vystavené zrýchlenej robotizácii? Ako som už v úvode písal, paradoxne tie, ktoré fungovali kultúrne na starých princípoch. Znamená to, že neboli pripravené na rýchle zmeny. Teda nevedia sa prispôsobiť. Stále sú naviazané na prácu iba vo firemných priestoroch. A to v presné pracovné doby od do.  Pracovníci sú motivovaní k vyšším výkonom zastaranými motivačnými faktormi. Uprednostňujú výhradne finančné odmeny. Zásluhovosť je vypočítavaná výhradne z dĺžky praxe. Pracovníci vykonávajú monotónne úkony, ktoré sú dané a iba výnimočne, alebo nikdy, môžu vybočiť z predpísaného rámca pracovných úkonov. Takéto pracovné prostredie bude vyhovovať určitému typu pracovníkov. Určitému kultúrnemu nastaveniu. Zohráva rolu vek? Nemyslím si. Vzťah kultúry a veku sa preceňuje. Mali Ste už možnosť stretnúť niekde roboti na miesto ľudí? Áno, stretol som sa s tým napríklad v reštaurácii. Obslúžil ma sympatický robot. Opýtal sa, čo si prajem a potom mi to priniesol. A potom aj napríklad v banke. Privítal ma opäť robot a spýtal sa, čo si prajem a potom ma usmernil na tú ktorú prepážku.A mal som deja vu. Totiž, až veľmi sa podobali chovaním a postupmi, možno aj monotónnym hlasom, na predtým   ešte živých pracovníkov. O čom to vypovedá? Potvrdzuje to moju premisu, že určité typy pracovných činností, ktoré pôsobia umelo, naučene, predvídateľne, môžu byť ako prvé nahradené robotmi. Je to vlastne logické.  A tak paradoxne práve tí pracovníci, kultúrne nastavení na istoty, inak povedané:  práca od do, naučený pracovný obsah...budú, alebo už sú najviac ohrozenými miestami. A možno to tak má byť. Teraz to uchopím z tej druhej strany: pocit ohrozenia zo strany možnej automatizácie a robotizácie nás bude tlačiť do väčšej flexibility a zmeny osobných nastavení, čo ja vlastne dobré. A potom sa ukáže ktorým smerom to pôjde. Ako bude vyzerať možná kooperácia ľudí a robotov. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Co je to vlastně floskula? Nic neříkající fráze. Bezobsažný termín. On sa však javí, ako by ten obsah mal, ale nie je tomu tak. Floskulami sme žiaľ bombardovaní v dennej komunikačnej rutine. Prečo je tomu tak? Pravdepodobne môže ísť o  komunikačnú barličku.  Takže najprv z kategórie: Barličiek. Zoberme si také slovíčko: "Proste". Ide pravdepodobne tiež o floskulu. Často sa s ňou stretávam, keď je niekto v neistote počas rozhovoru, prednesu a pod., tak ju často použije, ako takú podporu. Je to však mnohokrát v nevedomej rovine a tak žiaľ sa stáva, že môže byť použitá niekým takmer v každej vete. Až to druhej strane začne byť nepríjemné. Obdobné to bude so spojením: "Na druhej strane", po česky "Nicméně". Keď si zapnem českú televíziu, nech mi prosím redaktori prepáčia, ale daná floskula sa nimi používa  snáď v každej vete. Predpokladám, že má tiež rovnakú etiológiu, totiž že ide tiež o barličku. Týmto spôsobom vlastne relativizuje autor to, čo tvrdí, aby mal poprípade zadné vrátka na tvrdenie opačné, alebo mierne upravené. Z tých podporných mi napadá ešte floskula: "Akoby".  Táto floskula má opäť za úlohu byť podporou v komunikácii, keď sa nevieme adekvátne vyjadriť, alebo si vlastne iba myslíme, že sme sa nevyjadrili dosť jasno, alebo, čo je horšie, máme dojem, že druhá strana nás nemôže adekvátne pochopiť. Potom tu máme okruh, ja by som ich nazval: manipulatívnymi floskulami, ktoré už nám môžu viac zasahovať aj do firemnej komunikácie. Napr.: " Prišlo nám to", "Prišlo mi to". "Príde mi to". Skrytou manipuláciou, možno aj podvedomou, nám druhá strana vyjadruje niečo v tom zmysle, že to čo bolo povedané, urobené, je druhou stranou pochopené vlastne úplne opačne, než bolo pôvodne mienené. Je nám taktiež skryto medzi riadkami naznačené, že sme to spravili zle, alebo,že sme to povedali nesprávne atď. Moja obľúbená floskula: "Ale myslel som si", "Ale mysleli sme si". Alebo: " Ale predpokladali sme". Opäť nanajvýš manipulatívna. Jedna strana manipuluje tú druhú vyjadrením, že nenaplnila očakávania. Ďalší okruh by som mohol nazvať nejako neutrálnejšie, napr. hovorové floskuly. Tak napr.: "To nás dostalo", "To ma dostalo." Autor tým vyjadruje skôr pozitívny pocit z niečoho, z niekoho. Alebo: "Bože chráň!".   Ďalší okruh je z tých viac pracovných, teda firemných: "Deadline, Win-win, ASAP." Aj keď pri preklade nám môžu byť dané, tak často používané termíny, sčasti zrozumiteľné, predsa len sa používajú oveľa častejšie, než je to nutné a naostatok sa časom stali floskulami práve preto. Používajú sa už takmer vždy  a všade a tak stratili svoj obsah  a stali sa z nich klišé a frázy. Photos courtesy of and copyright pixabay.com, geralt  

Mám na mysli vědení týmu. Čo všetko musím spraviť, aby som predišiel rozpadu môjho tímu, resp. ,aby som zamedzil príliš častej fluktuácii pracovníkov? Prečítal som si pár knižiek o riadení a viedol pár tímov. Tak nejako by mohla začínať spoveď nejedného manažéra. A mohla by pokračovať premýšľaním nad tým, či patrím, alebo ešte nepatrím k tým moderným manažérom najnovšej generácie, ktorí sú charakterizovaní prienikom vysokej profesionality a zároveň skromnosti. Nejeden z nás sa pýta samého seba: Som to práve ja, predurčený ku kvalitnému vedeniu tímu? A mám aj potrebné charizma?, pýtame sa ďalej seba samých. Alebo to všetko príde akosi samo, a ten Váš pomyselný tím Vám to spočíta pri spätnej väzbe. Áno tak nejako, ale zafunguje to iba v prípade, že nosíte v sebe kultúru, ktorá Vám dovolí otvoriť oči  a nazerať  na seba zvonka mimo bezpečný „narcistický“ kruh, kde nie je žiadna neistota a z miesta, kde vďaka konzistencii osobnosti nepotrebuje vaše podvedomie preceňovať seba samého. Som už teda ten vysnívaný manažér 3. tisíročia, ktorý podľa Syneka: Si sadá k pomyslenému stolu, ako posledný?“ A je nutné si dať túto otázku? Určite pre uvedomenie si svojho miesta, možností, stratégie a zmyslu. Posledne, čo odo mňa odišiel pracovník na strednom manažérskom mieste mal kvalitné vzdelanie, ale bol akosi v ústraní a neprinášal nové nápady. V takomto prípade si položme otázku: „Prinášal som ich ja sám? A prinášal ich niekto ďalší z tímu? Ak nie, niečo tu nie je na poriadku. Pravdepodobne to bude kultúra. Moja kultúra, ktorá determinuje celý tím. Ľudia sa boja priniesť nápady? Alebo, ľudia nevidia zmysel v tom, že by mali priniesť a predostrieť nejaký nápad. Tím bude iba zrkadliť mňa, ako manažéra. To, čo budem vyžadovať od iných, by som mal vedieť vyžiadať si aj od seba samého. Tak teda, je to zložitejšie, alebo nie? Ani nie. Ak je to prirodzené a vy Ste uveriteľný a nemusíte sa deň čo deň konfrontovať s tým, čo by Ste mali spraviť, alebo nemali, tak to zafunguje. Ale opäť, iba ak to máte v sebe. Žiadna kniha Vás nezachráni a neochráni. Ľudia Vám to zrátajú. Vždy. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Jack Moreh, freerangestock

Je vůbec možné mluvit při  firmě, jako při člověku, o útlumu? Myslím, že ano. Útlm prichádza u ľudí obvykle v čase popoludňajšej siesty, najčastejšie v čase medzi 15- 17. hodinou. Pomaly sa zakráda, cítime nedokrvenosť, ťahá nás na spánok. Mnohý z nás práve v tomto čase opúšťame svoje pracoviská, no aj mnohý z nás po mikrospánku, či osviežení sa tekutinami, alebo kávou, pokračujeme predĺžený pracovný "korporátny" podvečer... Ako to bude s firmou? Neviem si predstaviť každodenný útlm, aj keď v určitých organizáciách aj to je možné. Mám pred sebou štátne inštitúcie so štátnymi zamestnancami, ktorí sa v určitom čase húfne vyberú na obedy, v  dôsledku čoho chtiac nechtiac ide organizácia do útlmu. Ak ide o služby, určite mi dáte za pravdu,vtedy nič nevybavíte. "Sme na obede." ...Samozrejme bez zastupovania. Organizácia si dala "šlofíka", je v kóme... Tak toto je príklad už rutinného útlmu.  Nebezpečnejší však bývava ten neočakávaný. Nie každodenný. Ten, ktorý viacmenej, keď sa už deje, nevieme ovládať a riadiť. Môže sa dostaviť neočakávane na pár hodín.  Výpadok prúdu, hekerský útok...Zlé rozhodnutie. Ale potom sú tu tie viacdenné, alebo dokonca viacmesačné útlmy z dôvodu zlých manažérskych rozhodnutí, prípadne kvôli strate obchodného partnera, kvôli pandémii apod. Ako sa taký firemný útlm prejavuje? V prvom rade, nielen vo vnútri organizácie je to badateľné, ale aj navonok. A to vedie väčšinou k nevratným škodám. Strata prestíže, mena, a pod. Ak to trvá dlho, postupne, ako pri domine, sa rúca jedna vec za druhou. Obchodní partneri odchádzajú. Dôverihodnosť padá, až je na nule. Tie prejavy môžu byť rôzne. Čas sa vlečie, všetko stíchlo. Vo vzduchu cítiť napätie. Spoločné ciele sa rozplývajú, stratégia už nie je na prvom mieste. O spoločnej kultúre a hodnotách už nemôže byť ani reč. Vytráca sa zmysel práce. Odchádzajú prví zamestnanci. Žiaľ väčšinou ide práve o tých najlepších. O tých, čo ťahali, čo mali nápady. Tých, ktorí mali práve najväčšiu motiváciu k zmene k lepšiemu. Tí sú deprivovaní a frustrovaní pravdepodobne najviac. Čo je logické. Lebo im na firme záležalo naviac. Najviac pre ňu a s ňou žili. Na prvom mieste príčinou toho všetkého útlmu budú aj tak hlavne zlé manažérske rozhodnutia. Aj v čase kríz, je to o tých rozhodnutiach. Aj vtedy môžu byť z dlhodobého hľadiska východiskom. Aké jednoduché..! Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Matthew Henry, freerangestock

Jaké role má kvalitní manažer? Je v silách manažéra byť človekom s viacerými rolami, napr. byť aj dobrým lektorom? Vychádzajúc z praxe, predpokladám, že je to iba jedna z mnohých zručností, dokonca rolí, ktoré by mal manažér ovládať. Okrem toho, že vedie, manažuje ľudí, tím, nakoniec aj seba samého, priberá ďalšie roly. Je mentorom, koučom. Môže byť aj mediátorom, hovorcom, konzultantom. Aj psychológom, terapeutom, učiteľom v prenesenom význame slova. A dokonca, neraz preberá aj rolu rodiča a to najmä v rodinných firmách. Samozrejme, v tých menej žiaducich situáciách, alebo firemných príbehoch, môže byť dokonca aj nežiaducim. Nepriateľom v širokom význame slova. Teda bude mať rolu akéhosi outsidera. Čo bude v prvom rade ovplyvňovať množstvo rolí manažéra? Najmä kultúrne a hodnotové nastavenie spoločnosti. Predstavme si mamutí podnik, kde svojho manažéra ledva niekto z radových zamestnancov uvidí niekedy na živo. V takomto prípade iba ťažko prevezme manažér na seba rolu podporovateľa, učiteľa..., mediátora a pod. Samozrejme, on sa tak môže cítiť, ale reálne to tak nebude. Každý jeden zamestnanec, ak sa ho na to opýtate anonymne, tak vám odpovie, že je to proste šéf, občas nepriateľ, nežiaduci a pod. Toto je tá situácia, ktorá sa pravidelne opakuje v mamutích podnikoch, skôr s účasťou štátu a je jedno, či ide o strednú Európu, Rusko, alebo trebárs USA. Okrem kultúrneho nastavenia, bude ovplyvňovať rolu manažéra aj organizačná štruktúra a typ vedenia. Aj v obrovskej, nadnárodnej spoločnosti sa môže vyprofilovať manažér, ktorý bude mať viaceré roly, od učiteľa, lektora, až po mediátora, a dokonca aj otca, opäť v prenesenom význame slova a bude to aj pre radového zamestnanca uveriteľné a odpovie vám, že to tak cíti. Zoberme si firmu Apple, Google. Neviem, ako je to s Teslou? Alebo je tu ešte príklad Amazonu, či Facebooku. Tieto technologické firmy vedú tvorivé osobnosti. Moderní manažéri, možno mierni egocentrici, možno aj trocha sociopati, ale ľudia im veria, a cítia, že sú pre nich niekým vo viacerých roliach.. Otázkou je, čo je vlastne lepšie: tento typ manažérov s viacerými rolami, alebo manažéri, ktorí sú veľkými šéfmi, a majú iba tú jednu rolu, byť proste veľkými šéfmi. Opäť, vychádzajúc z praxe, som za ten prvý typ riadiacich, ktorí prebrali na seba viaceré roly. Dôležité je totiž pre zamestnancov to, že im vytvárajú emóciu, občas aj zápornú, ale veľa razy kladnú. A že majú pocit, že tú každodennú rutinu zdieľajú s nimi. Aj preto sú zaužívané v týchto technologických firmách veľké spoločné okázalé mítingy, kde príde samotný manažér, majiteľ, riaditeľ a rozpráva o firme, a každý jeden pod pódiom má pocit, že rozpráva aj o ňom. Cítia podporu, vidia lektora, učiteľa, mamu, otca...A o to ide. O spoločný príbeh. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Tero Vesalainen, freerangestock

Uspokojit zákazníky z jiných kultur je mistrovství. ...Predovšetkým v komunikácii. Už na inom mieste som písal o načúvaní a empatii. Bez tej to určite nepôjde. Pri zákazníkoch z iných kultúr to bude vyžadovať ešte aj ďalšie zručnosti. Predovšetkým vedieť sa pozrieť na naše služby očami zákazníka z inej kultúry. Hlavné rozdiely budú, kam až budete môcť zájsť do zákazníkovej privátnej zóny. Mám na mysli hlavne typ oslovenia, očný kontakt, mimiku, gestá, žoviálnosť v rozprávaní sa, odkrývanie súkromných záležitostí, spätné väzby vo forme hodnotenia Vašej služby, či produktu, zákaznícky servis mimo predajne, kontakt po telefóne, forma údržby produktu, alebo služby...To všetko sa bude líšiť od toho ktorého zákazníka podľa toho z akej kultúry prichádza. Pri opomenutí kultúrnych rozdielov môžeme veľmi ľahko prísť o zákazníkov. V tom lepšom prípade. V horšom dôjde k zbytočným nedorozumeniam. Najvhodnejšie bude, keď náš prístup bude akosi univerzálnejší, aby sme vedeli svojim kultúrnym firemným nastavením obsiahnuť čo najväčšie rozpätie kultúrnych rozdielov. Predsa len, bolo by skôr proti nám, keby sme robili rozdiely v prístupe ku zákazníkom iba na základe toho, z akých kultúr sú. To by sa nám vrátilo ako bumerang, a ostali by sme v očiach mnohých zákazníkov v tom lepšom prípade, ako odťažití a divní... Poďme poskytovať globálne služby.. Ako na to? Poďme si povedať aspoň taký základ v interkulturálnej komunikácii, či v hodnotovom nastavení: úctivosť, rešpekt, slušnosť, elegancia, jednoduchosť, dôvtip, empatia, obmedzenie žoviálnosti, dobrosrdečnosť, úsmev toto všetko je možno tá schopnosť interkulturálneho vnímania okolia. Dôležité však bude, aby si to osvojili všetci vo firme. Ťažko budete budovať značku a služby v interkulturálnom poňatí, keď jeden z Vás si robí rád vtipy na adresu menšín...To určite nepôjde. Tak opäť bude platiť: mať vo firme konzistentné osobnosti vyznávajúce rovnaké hodnotové nastavenie. Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Ed Gregory - Stokpic, freerangestock