Minule jsem popisoval, co vlastně je riziko, jak je identifikovat a ohodnotit. Dnes budeme pokračovat podíváme se detailněji na to, co s identifikovanými riziky můžeme dělat: Ošetření rizik Pokud jsme posoudili hodnotu určitého rizika a rozhodli se jej nějak ošetřit, měli bychom se zamyslet, jaká konkrétní opatření budou přijata a kdo za ně bude zodpovídat. Cílem této fáze je snížit celkovou hodnotu všech rizik na takovou úroveň, aby projekt byl s vysokou pravděpodobností úspěšně realizovatelný. Nejjednodušší reakcí je rozhodnout se riziko pasivně přijmout – akceptovat. To, jak velkou hodnotu rizika si můžeme dovolit přijmout, by mělo vyplynout z firemní strategie řízení rizik. Pokud firma takovou strategii nemá, musí si hodnotu akceptovatelného rizika určit projektový tým, nejlépe ve spolupráci se sponzorem projektu. Akceptovaná rizika nejsou dále řešena, nicméně je třeba je dále v průběhu realizace monitorovat a prověřovat, zdali se jejich parametry nemění. I tato rizika by tedy měla mít své vlastníky – osoby zodpovědné za řešení daného rizika. U rizik, která nehodláme prostě akceptovat tak, jak jsou, je následně třeba rozhodnout o vhodné strategii, jak jej řešit. Existují strategie preventivních řešení, ve kterých se snažíme zajistit, aby scénář daného rizika vůbec nenastal (respektive se někde v průběhu zastavil). Preventivní řešení obvykle znamená nějaký dopad do rozpočtu, rozsahu a/nebo do harmonogramu. Zjednodušeně řečeno si „nakoupíme opatření“, přičemž náklady na dané opatření by samozřejmě neměly přesahovat hodnotu rizika. Reaktivní řešení na druhé straně připouští realizaci rizikového scénáře, který je však doplněn o vhodný varovný signál, spouštěč (trigger), který upozorní projektový tým o tom, že se scénář začíná realizovat. Varovný signál pak obvykle spouští předem promyšlené nápravné akce. Na rozdíl od prevence jsou tedy dodatečné náklady investovány až ve chvíli, kdy scénář nastává a nikoliv předem. V případě, že musíme řešit riziko, které jsme nijak neošetřili, nebo dané opatření nebylo účinné, čekají nás vícepráce (workaround), což vždy znamená zpoždění a vícenáklady. K dispozici jsou především následující strategie: Eliminace rizika (Avoid) Též jako vyloučení rizika nebo vyhnutí se riziku. Princip spočívá v nalezení jiného řešení dané situace, které rizikovou událost neobsahuje. Pokud bychom tedy měli např. důležitou schůzku se zákazníkem projektu a jako rizikový scénář vnímali cestu autem po dálnici, která je často ucpaná a dochází zde i několikahodinovým zpožděním, mohli bychom to vyřešit cestou vlakem. Volbou zcela jiné technologie dopravy bychom zcela eliminovali scénář zácpy na dálnici. Nicméně, je zřejmé, že jiné řešení může mít i svá další, jiná rizika. Naprostá eliminace rizika by bylo schůzku zrušit, což je obdoba redukce rozsahu projektu, která však obvykle není příliš chtěna. Tento typ preventivního ošetření rizika nemusí mít nutně negativní dopad do rozpočtu nebo harmonogramu projektu. Naopak může dojít i k úsporám nebo prostě změně v provedení. Přenést riziko (Transfer) Někdy též jako „pojištění rizika“. S rizikem jako takovým se nic neděje, pouze je přesměrován jeho dopad na „třetí stranu“ (která o tomto převodu ví a souhlasí s ním). Typickým příkladem této strategie je právě pojištění. Jedná se tedy o opatření, které má obecně dopad do nákladů. Případně, pokud bychom řešili již zmíněnou schůzku, můžeme se domluvit se zákazníkem, že se schůzka uskuteční u nás a veškerá rizika spojená s cestováním přeneseme na něj. Obdobou je také přesměrovávání různých sankcí na subdodavatele, záruky, garance atd. Jiným aspektem této strategie ošetřování rizik jsou smlouvy typu „čas a náklady“, při kterých nese mnoho rizik zákazník versus kontrakty typu fixní náklady, které znamenají riziko spíše pro dodavatele. I když je strategie „přenést riziko“ preventivním typem ošetření, je nutno si uvědomit, že s rizikem jako takovým se v podstatě nic neděje a pokud jeho scénář skutečně nastane, tak sice škodu zaplatí někdo jiný, nicméně i tak můžeme mít mnohé komplikace i my sami. Když např. vyhoří sklad s našimi produkty, musíme je udělat znovu, což bude znamenat zpoždění atp. A čas je záležitost, kterou nám zřejmě nikdo nebude schopen dodat. Zmírnit (oslabit) riziko (Mitigate) V rámci této preventivní strategie se snažíme nalézt taková opatření, která by snížila pravděpodobnost a/nebo dopad daného rizikového scénáře. Např., v případě schůzky řešené v odstavcích výše by bylo jedním z řešení jak zmírnit riziko uvíznutí v dopravní zácpě vyrazit o dvě hodiny dříve. Pokud by to byl čas mimo špičku, snižujeme pravděpodobnost dopravních komplikací a pokud by přeci jen nastaly, tak díky časové rezervě nebude dopad takový. Případně je variantou též rozdělení rizika, např. v podobě domluvy schůzky „na půl cesty“. Dalšími typickými ukázkami této strategie jsou výroba a testy prototypů, redundantní záložní systémy, volba prověřených dodavatelů apod. Je pravděpodobné, že aplikace této strategie bude mít dopad do nákladů a/nebo času projektu. Akceptace rizika (Accept) Tato strategie znamená vědomě akceptovat, což znamená, že o něm víme, ale nečiníme žádná konkrétní opatření a řešíme jej, až když nastane. Akceptace může být pasivní, což znamená, že skutečně nečiníme žádné opatření krom záznamu daného rizika v registru rizik anebo také aktivní, což znamená, že vytvoříme v rozpočtu a harmonogramu určitou rezervu, která by měla případný výskyt rizika pokrýt. Tato strategie je tedy na pomezí prevence a reakce. Do pasivní akceptace nakonec patří i rizika, která jsme nebyli schopni identifikovat, do aktivní pak obvykle spadnou rizika malé hodnoty nebo rizika hodnoty střední, na které jsme nebyli schopni nalézt smysluplná opatření. Velmi obecně tedy platí, že na rizika vysoké hodnoty je třeba koupit opatření, zatímco na rizika hodnoty střední je vhodné vytvořit rezervy – je jich mnoho a my víme, že některá nastanou, ovšem nevíme která. Proto je tedy vhodné mít rezervu, která bude schopna co možná nejvíce zmírnit dopad daného rizika. Záložní plány (Contingency plan) Již plně reaktivní strategie, která je založena na definici spouštěčů (triggers), což jsou přesně popsané události k přesně stanovenému času. Pokud je sledovaný ukazatel na určité hodnotě, je automaticky spuštěn sled naplánovaných úkonů. Výhodou oproti akceptaci rizika je, že jednáme s určitým předstihem a zároveň máme řešení nachystáno. Příkladem souvisejícím s výše zmiňovanou schůzkou je např. opatření, že pokud je hodinu před odjezdem doprava na stupni 3, automaticky měníme technologii a jedeme vlakem – s tím, že máme předem nalezený spoj atd. Záložní plány je vhodné definovat i pro rizika s vysokou hodnotou, na která jsme nalezli opatření k jejich zmírnění nebo jsme je přenesli. Takové riziko zkrátka může i přes přijatá opatření nastat, prevence může selhat, a pokud se jedná o riziko s vysokou hodnotou, je zkrátka dobré mít plán B (fallback plan). Monitorování a přezkoumání rizik Pokud jsme provedli analýzu rizik a pokračujeme implementací projektu, je nutno všechna rizika neustále sledovat, protože může dojít k řadě možných událostí: Mohou se změnit podmínky, které ovlivní hodnotu pravděpodobnosti nebo velikost dopadu (nebo obojí) u některého rizika. Pokud takový případ nastane, musíme opět přepočítat aktuální hodnotu rizika a případně doplnit opatření. Může vzniknout nová významná hrozba. Pak ji musíme analyzovat a případným rizikům vzniklým z dané hrozby přidělit adekvátní opatření. Některá hrozba naopak může pominout. Pak takové riziko můžeme vyřadit ze sledování. Došlo k situaci, že některé opatření ztratilo svoji účinnost a musíme ho nahradit jiným nebo musíme stávající opatření modifikovat, aby bylo účinnější. Zjistí se (rozpozná se), že je potřeba přehodnotit scénář, a tím se změní pravděpodobnost nebo dopad. I zde je nutné určit novou hodnotu rizika a realizovat případné návazné kroky. Nastala situace, která vyžaduje aktivovat připravené opatření (pojistná událost, nutnost čerpat připravenou rezervu apod.). Sledování rizik bývá často zařazováno jako pravidelný bod pravidelných porad projektových týmů. Osvědčený postup je také určení tzv. vlastníka rizika (risk owner), který je zodpovědný za jeho sledování, a ten v případě nutnosti referuje vedoucímu projektu o nastalé situaci a seznámí projektový tým s doporučeným řešením. V předchozí variantě je de facto vlastníkem všech rizik projektový manažer. Podobně můžeme hovořit o vlastníkovi určité příležitosti. Dokument, který obsahuje seznam všech sledovaných rizik, se nazývá registr rizik, (též se používá termín katalog rizik a příležitostí), viz výše v oddílu „Identifikace rizik“. Příležitosti jsou často vedeny odděleně v samo­statném katalogu příležitosti (resp. registru příležitostí). Součástí monitoringu rizik projektu mohou být i různé audity a kontroly, které mají za účel ověřit efektivitu zvolených opatření proti rizikům. S tím souvisí i kontroly projektových rezerv, analýzy trendů, odchylek apod., a to jak procesů řízení projektu, tak co se věcné produkce projektu týče. Ve většině malých a středních projektů se s analýzou rizik moc nepracuje, spíše se jen zveřejní po formální stránce, aby bylo vidět, před auditory, že se tento procesní krok dle PmBok děla. Prakticky to vypadá jak v následující tabulce, kdy se všechna rizika zváží a akceptují. Protože, většina společností mají pojistky proti business pochybení. Poznámka závěrem: monitorování a přezkoumání rizik je v mnoha případech považováno za administrativní zátěž, která prodražuje projekt a může způsobit i jeho zdržení v časové a nákladové ose, proto se volí jako nejschůdnější ošetření rizika akceptace rizika s pojištěním. Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University Photo by rawpixel on Unsplash, licence Creative Commons

Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu, tedy na plánovaný termín, rozpočet a nebo rozsah (kvalitu) projektu. Případně je možné hovořit o vlivu na tzv. aktivum - cokoliv, co má pro organizaci nějakou hodnotu. Aktivem může být např. zpoždění dodávky, či závada produktu vedoucí v důsledku až k poškození dobrého jména firmy. Jedná se tedy o něco, co může být, ale také nemusí, neboli o nejistotu! Pokud tedy např. někdo vnímá jako riziko nedostatečný rozpočet nebo poddimenzovaný harmonogram, řeší fakta a nikoliv nejistoty. S těmito problémy vám tedy nástroje na řízení rizik nepomohou. Moderní projektové řízení chápe pod pojmem riziko (risk) nejistou negativní událost, ohrožení (threat). Pracuje však i s pojmem příležitost (opportunity), která je vnímána jako nejistá událost pozitivní (přínos, zisk). Někdy se hovoří i o tzv. pozitivním riziku. Pro zjednodušení je dále v textu uvažováno především ohrožení a je používán termín riziko, obdobné postupy však lze aplikovat i pro příležitosti. Jako přípravný krok je vhodné sestavit plán řízení rizik (risk management plan), podmnožinu plánu řízení projektu, ve kterém budou stanoveny postupy a pravidla pro řízení rizik v daném konkrétním projektu. Identifikace rizik Prvním „věcným“ krokem po naplánování řízení rizik je jejich identifikace. Snažíme se nalézt, která nebezpečí mohou ohrozit projekt a tato nebezpečí se pokoušíme co nejpřesněji popsat. Není možné sestavit vyčerpávající seznam všech možných nebezpečí, která hrozí projektu. Je však potřeba identifikovat významná nebezpečí, která mohou výrazně ovlivnit úspěch projektu. V této fázi se nejčastěji používá metoda brainstormingu nebo i další kreativní techniky. Často mají některé firmy zpracovaný seznam nebezpečí na základě vyhodnocení minulých projektů (checklist) a projektový tým nad jeho položkami zvažuje, které případy ze zpracovaného seznamu jsou pro konkrétní projekt aktuální, které ne, a sestavuje tak vlastní seznam. Užitečné mohou být i různé techniky založené na diagramech, jako jsou vývojové diagramy, diagramu příčin a následků, myšlenkové mapy atd. Velmi podstatným je způsob popisu rizika, který je potřeba provést co nejdůkladněji, a to od příčiny (zdroje) až po efekt (dopad) na některá aktivum projektu, které chceme chránit. Nestačí tedy např. identifikovat riziko „špatné počasí“. To je zcela nedostatečné, v takovém případě se jedná o označení možné hrozby ale nikoliv o riziko projektu. Správný popis rizika projektu je ve formátu hrozba – scénář – popis dopadu, přičemž scénář může být složen i z vícero příčin a následků za sebou. Např. tedy pro výše zmíněné špatné počasí to může být: Přívalový déšť během druhé etapy projektu způsobí lokální záplavy druhého stupně, což bude znamenat vzestup hladiny říčky tekoucí vedle areálu o 2,5 m, takže dojde k zaplavení výrobní haly do výšky 30 cm, což způsobí poškození strojů a materiálu. Opravy a náhrady budou stát 2,5 milionu a situace způsobí prodloužení času výroby o jeden měsíc. Tedy co nejkonkrétněji, s co nejpřesněji uvedenými dopady do našeho projektu. Nejdůležitějším výstupem z tohoto procesního kroku je registr rizik (risk register), respektive jeho úvodní část, ve které jen provedena identifikace (a popis) rizik projektu. Analýza rizik Vycházíme ze založeného registru rizik, do kterého je nyní potřeba určit (odhadnout) pravděpodobnost popsaného scénáře a stanovit (odhadnout) vážnost předpokládaného nepříznivého dopadu na projekt. Objektivitě zde velmi napomáhá výše uvedené stanovení úrovní pravděpodobnosti a dopadu. Je výhodné nejprve provést tzv. kvalitativní analýzu rizik, ve které použijeme pro stanovení pravděpodobnosti a dopadu slovní (verbální) hodnoty (např. vysoká pravděpodobnost, střední pravděpodobnost, nízká pravděpodobnost, resp. velký dopad, střední dopad, malý dopad nebo nějaké bodovací stupnice (skórovací metoda). Základním nástrojem této formy analýzy je matice pravděpodobnosti a dopadu, ze které vyjde hodnota daného rizika. Může vypadat např. takto: Tento postup je sice nepříliš přesný, avšak rychlý a roztřídí nám rizika dostatečně dobře dle závažnosti. Je třeba vhodně nastavit hranice intervalů pravděpodobnosti a dopadu, např.: Nízká pravděpodobnost = 0-10%, spíše nižší = 10-30%, spíše vyšší = 30-50%, vysoká = nad 50% Malý dopad = <2% rozpočtu, <5% doby trvání projektu atp. Dále může být v tomto kroku provedena např. kategorizace rizik podle definovaných oblastí, podle jejich zdrojů nebo také podle jejich urgence z hlediska času. Kvalitativní analýza rizik by měla být provedena vždy. Následně může být (ale nemusí) být provedena kvantitativní analýza rizik projektu, ve které se snažíme o přesnou analýzu rizik projektu pomocí číselného vyjádření pravděpodobnosti a dopadu ve finančních jednotkách. Často se také dané početní metody používají pro vyjádření agregované rizikovosti projektu apod. Nebo lze použít bublinový graf kde jsou osy „x“ znázorňující pravděpodobnost výskytu rizika na škále od 0 do 10, kdy 10 bodů je riziko které nastane. A na ose „y“ znázorňující blízkost výskytu rizika od 0 do 10, kdy 10 bodů znamená 100% jistotu, že riziko nastane. Velikost bubliny od 1 do 10 značí, že čím má bublina větší průměr, tím je větší dopad rizika na projekt. Hodnocení rizik Účelem tohoto kroku je rozhodnout, která rizika mají být ošetřena, která budou zanedbána nebo která naopak nelze akceptovat. Obecně se dá doporučit vycházet z paretovského principu 80/20. Tedy 20% nejvýznamnějších rizik velmi dobře ošetřit, třeba i většinou prostředků na ošetření rizik a zbylé prostředky ponechat jako rezervu. Tento krok je v rámci PMI® PM BoK v podstatě součástí kroků předchozích, protože např. rozdělení matice pravděpodobnosti a dopadu podle úrovní hodnoty rizik (malá, střední, velká) je de facto rozhodnutím, zda budou zanedbána, ošetřena atd. Nicméně, i samostatné vydělení tohoto kroku v pojetí ISO má svůj smysl a lze jej doporučit. Především u středních hodnot rizik je totiž vhodné se zamyslet, zda se snažit nalézt nějaké preventivní opatření nebo jen připravit nějaký záložní plán apod. Dalším krokem v postupu při práci s riziky je rozhodnutí, co s nimi udělat. K tomu se ale vrátím v druhé části tohoto článku příští týden. Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University Photo by rawpixel on Unsplash, licence Creative Commons

Jedno arabské přísloví říká: „Nač  se zabývát problémem, který se nikdy nestal? Jestliže se stal jen jednou, tak se nemusí stát podruhé, ale nastane-li problém pro druhé tak je jisté, že se stane potřetí!“ Z  jednoho úhlu pohledu tedy snad ani není potřeba podrobit projekt v předprojektové fázi analýze rizik. Je to ale podobné jako postavit dům na minovém poli. V rukou držíme plány nádherného domu, na účtu máme dostatečné množství prostředků k realizaci stavby plus malou rezervu pro strýčka příhodu. Dále máme zpracovaný časový harmonogram stavby, takže vše vypadá naprosto ideálně a už se těšíte na to jak se ohřejete u nového krbu. Zatím nic nenasvědčuje tomu, že se projekt neměl povést. Jenže pak pominete rady starších a moudrých o tom, co by se mohlo přihodit. Sami se vnitřně utvrdíte v tom, že co se nestalo v podstatě neexistuje. Takže se pouštíte do projektu v dobré víře, že se nestane vůbec nic a projekt zrealizujete na první dobrou, a dle původního harmonogramu zvete tchýni na oběd při kolaudaci v řádném termínu a zmíněnou rezervou pro strýčka příhodu stále na účtu. Jenže tato ideální situace nastává málokdy. Život a znalosti z předchozích projektů jiných stavebníků nebo vedoucích projektů nás učí, že ne vždy se vše podaří na první dobrou a každá negativní znalost z jiných projektů je menší anebo větší katastrofa. Nebude příliš odvážné nazvat každý problém, který se vyskytne, minou. Mina  která, když exploduje, tak projekt zpozdí, změní dispozici projektu anebo dojde k fatálnímu výbuchu a projekt skončí v troskách, kdy náklady na znovu postavení projektů do fáze před výbuchem jsou tak vysoké, že se nevyplatí projekt resuscitovat a je lepší jej ukončit. Proto je vhodné používat techniku lesson learn, není to v pravém slova smyslu nástroj pro řízení rizik, ale je to soubor nezdarů, které nás provázeli při realizaci předchozích projektů. Je třeba se smířit s tím, že osobní zkušenost je nepřenositelná a tak jak opět platí s tím, že  opakování je matka moudrosti a že dril dělá mistra. Takže si položme otázku, co je Lesson Learn? Volně přeloženo a parafrázováno se jedná o poučení z předchozích projektů, která může být vedena formou strukturovaného záznamu, kam se jako do deníků uvádí všechny negativní, ale mohou i pozitivní zkušenosti z projektu a způsoby jak se jednotlivým problémům čelilo. Nástroj lesson learn nelze přímo považovat za nástroj pro řízení rizik. Tyto zápisy pak slouží k tomu, že při realizace podobeného projektu si člověk projde důležité milníky a snaží se vyvarovat negativních zkušeností. Tento dokument se zpracovává po celou dobu projektu a podílí se na něm všichni zainteresovaní pracovníci. V nejlepším případě vznikne unikátní dokument, který pracovníkům ulehčí realizaci dalšího projektu. Velmi důležité je mít stálý projektový tým, který se bude podílet na realizaci projektů ve firmě. Protože nástroj lesson learn je jen bodové shrnutí problémů, další zkušenosti a rizika si nesou pracovníci s sebou jako součástí know-how. Navíc nelze vždy a všechno detailně popsat. Obecně lze říci, že se tento dokument používá před startem, ale i samotné realizaci projektu podobného zaměření a rozsahu. Možná jej lze použít i jako nástroj pro identifikaci rizik. Postupy zpracování dokumentu lesson learn mohou být různé od volné formy, který připomíná deník až po standardizovaný nástroj. V praxi běžně používá lesson learn většinou zkušený projektový manažer, který má svou vlastní formu zápisu zjištění všech zvláštností během projektu, ve kterých se ve finále vyzná jen on a také jen on chápe význam jednotlivých poznámek. Někdy se to přirovnat k lodnímu deníku, který si vede kapitán zaoceánského korábu. Příklad zpracování lesson learn: Nebo lze provést zápis v minimalistické podobě: Z obou způsobů zápisu leasson learn je patrné, že zmíněná rizika jsou spíše již existujícími problémy.  Nicméně i přesto můžeme lesson learn použít jako jeden z dokumentů pro analýzu a řízení rizik. Ovšem bylo by přímo neuvážené považovat zpracované lesson learn zároveň za kompletní ošetření rizik projektu. Další zajímavým fenoménem, se kterým jsem se setkal, je používání, respektive prezentace používání nástroje lesson learn ve firmách. Z 35 oslovených firem všechny mají nějakou formu lesson learn zavedenou.  Bývá to hlavně kvůli požadavkům auditorů - ať certifikačních, tak i auditory provádějící tzv zákaznický audit. Primární snaha je vyvarovat se opakování stejných anebo obdobných potíží (reklamací) při předchozích projektech (výrobcích). Proto většina aktivně udržovaných registrů lesson learn pochází z interních anebo zákaznických reklamací. Dalším zdrojem jsou vlastní poznatky při samotné realizaci projektu.  Ale s aktivním používáním této metody jsem se setkal pouze u procesních či projektových inženýrů s velkými praktickými zkušenostmi. Závěrem můžeme konstatovat, že nástroj lesson learn, i když popisuje problémy a jejich vypořádání, není nejvhodnější nástroj na řízení rizik. Na nástroje k řízení rizik jsou vhodné metody jako jsou FMEA, registr rizik, mapa rizik, kde je možnost rizika sledovat jejich blízkost, pravděpodobnost výskytu a potenciální dopad. Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University Photo by Samuel Zeller on Unsplash, licence Creative Commons

Jsou některé části životního cyklu projektu náchylnější k selhávání a je třeba k nim přistupovat různě? Životní cyklus projektu se nijak dramaticky neliší u jednotlivých autorů, většinou se setkáváme s pěti fázemi. Iniciační fáze Plánování procesů a aktivit (KPI, budget) Vykonávání aktivit / procesů Monitorování a řízení procesů Ukončení procesů a uzavření projektu   Můžeme si všimnout, že samotná práce na projektu v našem případě označená III. Vykonávaní aktivit má nejvyšší stupeň nebo počet aktivit, ale fáze monitorování a řízení projektů se line celým životním cyklem projektu jako tenká červená linie. Stará pravd říká, jestliže něco neměřím tak to také neřídím a nejsem schopen ovlivnit. Nejvíce dochází k selhávání projektů, nebo spíše k identifikaci možného selhání v průběhu fáze samotného vykonávání jednotlivých akcí a procesů po obdržení zpětné měřitelné vazby. Toto je naprosto totožné se starým českým příslovím: „kdo nic nedělá, nic nepokazí“ …a nebo jedním úslovím se kterým jsem se nedávno setkal: „kolegové nedělejme nic, ať nezhoršíme situaci“. Obě tyto v jádru hluboké pravdy jsou napříč staletími neměnnými  axiomy. Takže k selhávání projektů a nebo spíše ke zjištění, že projekt nenaplní očekávání a nebo bude mimo rozpočet a časový harmonogram zjistíme nejčastěji ve třetí fázi vykonávání (executing) Tato skutečnost se nemění v závislosti na velikost, druh a nebo množství projektu. Co výrazně ovlivňuje selhávání projektu ve třetí fázi vykonávání je délka projektu.  Velikost a rozpočet projektů Průměrná doba trvání projektu v porovnání s minulým ročníkem vzrostla. Poměrně výrazně se zvýšil počet projektů trvajících déle než 12 měsíců a to z 13 % v roce 2015 na 51 % v roce 2017. O 25 % se snížil počet kratších projektů trvajících do šesti měsíců (10 % v roce 2017 oproti 35 % v roce 2015). Při porovnání výsledků s předchozím ročníkem je ve společnostech patrný nárůst v průměrném rozpočtu projektů. Projekty nad 500 tis. eur letos činí 34 %, což je pokles o 27 % o proti roku 2015. Počet projektů v rozmezí 100 až 500 tis. eur zůstává nezměněn. Množství středně velkých projektů s rozpočtem od 20 do 40 tis. eur se snížil o 16 % (2 % oproti 18 % projektů v roce 2015). Zvýšil se počet déle trvajících a nákladnějších projektů, z tohoto faktu je patrné, že strojírenské společnosti mají více zakázek a více investují do strojového parku. Nemocnice investují do kvalitnějšího a sofistikovanějšího vybaveni a v bankovním sektoru dochází k modernizacím software.   Z výše uvedeného grafu se potvrzuje další celkem neměnné pravidlo, že čím déle daný projekt bude realizován tím je větší pravděpodobnost jeho selhání. Tato skutečnost se potvrzuje hlavně ve stavebnictví a strojírenských firmách, které obnovují technologie. Proč tomu tak je se budeme zabývat v kapitole nejčastější důvody selhávání projektů.   Jako čtyři nejčastěji realizované typy projektů za poslední dva roky společnosti uvedly především projekty modernizace IT, vývoj a uvádění nových produktů, restrukturalizace procesů / reorganizace a snižování nákladů. Modernizace IT je nejméně úspěšný typ realizovaného projektu. I přes vysokou rizikovost tohoto typu projektu je modernizace IT nejčastějším typem realizovaného projektu. Z dlouhodobého vývoje vyplývá, že počet projektů dokončených po termínech, tudíž nejsou hodnoceny jako úspěšné z hlediska dodržení časového plánu, se nemění. Z tohoto trendu lze usuzovat, že určení termínu a detailního plánu projektu je velmi problematické a u projektů běžící více jak 24 měsíců obtížně dosažitelné. Nejhůře jsou na tom stavební společnosti, kdy se vyskytnou předem nepředvídatelné vlivy například podloží, samozřejmě lze i tady určit přesnější časový plán za předpokladu důkladné přípravy a velmi detailního průzkumu terénu, ale tento aspekt prodraží projekt nad akceptovatelnou míru. Proto nedodržení časového rámce projektu je zaneseno v rizicích projektů. Překročení stanoveného rozpočtu je téměř stejně časté jako překročení stanoveného termínu. Zde můžeme opět použít české přísloví, že:“ čas jsou peníze“   Důvody neúspěchu projektů Projekty nejčastěji selhávají z důvodu nedůsledného dodržování nastavených pravidel a liknavosti zainteresovaných osob. Příklad kdy důslednost, která nic nestojí, umožní zvrat celého projektu. Příklad za všechny, projekt, který nemá na začátku velkou podporu účastníků projektu a na první pohled je odsouzený k nezdaru se změní v projekt úspěšný a to jednou maličkostí. Vedoucí podniku a projektu je denně informován o vývoji KPI, což není až tak neobvyklé, ale denně ve stejný čas dostane na svůj mobil fotografii z pravidelné schůzky k projektu. Takže má možnost si udělat časosběrný film kdo kdy na projektu pracoval a se spojením s výsledky může hodnotit efektivitu projektu. Je třeba na prvním místě prosazovat důslednost. Také změny rozsahu projektu, a na stejné úrovni je také pokus o implementaci vlastní invence nově příchozího manažera do projektu, který s dobrými úmysly projekt nabourá a někdy i zcela zboří.  Dále se také projevují kombinace různých kořenových příčin. Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: Sebastian Dooris - Reflected Reality Project, Flickr, licence Creative Commons

Motto: Nezáleží kolik platíte, ale komu platíte[1] Mnoho vedoucích pracovníků se domnívá, že hlavním hnacím motorem lidí, které vedou v týmu při realizaci projektu. I spisovatel Čapek ve své knize hovory s TGM zachytil prezidentovu myšlenku, že lidé podávají nejlepší výkony, když jsou na výsledku práce osobně hmotně zainteresovaní. Zajímavý pohled spisovatele Petra Ludwiga na motivaci lidí při práci na projektu „Činnosti, které v našem životě děláme lze rozdělit na dva typy. První jsou ty, které děláme čistě pro sebe. Patří sem například jednání zajišťující naše přežití, rozvoj nebo naplnění našich základních potřeb. Budeme je označovat jako EGO-1.0. Druhým typem jsou nesobecké aktivity. Věci, které neděláme pro sebe, ale které konáme pro ostatní. Budeme je nazývat jako činnosti EGO-2.0.“[2] Bude vynecháno i silně altruistické a nebo filantropické  chování, protože tyto modely chování se v běžném vzorku společnosti a tím i projektových řízení z 99,95% nesetkáme. Budeme se zabývat vlivem hmotné zainteresovanosti pracovníků na výsledek projektu. Graf vlivu peněz (hmotné zainteresovanosti) na výsledek projektu Z grafu je patrné, že hmotná zainteresovanost (HI) má vliv na úspěšnost projektu jen do jisté doby, ale i tak nezajišťuje 100%splnění vytýčených cílů projektu (Oblast I.) Další zvyšování hmotné zainteresovanosti na projektu může dosáhnout až 100% všech KPI projektu, ale je na zvážení, zda se navýšení finančních prostředků do dosažení cílů projektů vyplatí (oblast II.). praxe hovoří o tom, že toto navyšování (nové finanční benefity) jsou kontraproduktivní. Protože při dalším projektu si členové týmu už předem plánují strategii, jak se dostat ke zvýšeným benefitům na úkor práce na projektu. Po dosažení zóny III. Nemá už hmotná zainteresovanost vliv na úspěch projektu. Je nutné zmínit další faktor a to kdo a na jakém projektu pracuje.  Zde se stává, že společnosti špatně odhadnou pracovníky v týmu a použijí hmotnou zainteresovanost jako jediný faktor k motivaci pracovníků. S tím, že výkonní pracovníci nezřídka pracovníci s nejnižšími příjmy budou za příslib odměny pracovat intenzivněji na projektu. Tuto samou teorii použijí i u středně a vysoko honorovaných pracovníků s tím, že u těchto skupin výše odměny exponenciálně narůstá. Z níže uvedeného konturového grafu je patrné, že hmotná zainteresovanost nemá 100% vliv na úspěšnost projektu i u výkonných pracovníků. Konturový graf: Znázorňující vliv hmotné zainteresovanosti na úspěch projektu u výkonných pracovníků Tato teorie je známá a proto jsme ji podrobily kritické analýze Implementovali jsme znalosti a výsledky z výzkumů z 26 malých projektů (tabulka parametrů pro DoE a výsledků je v příloze. A na základě analýzy DoE vyšli kritické hodnoty kdy můžeme úspěšně predikovat selhání projektu. Bylo využito parametrů hmotná zainteresovanost (HI) a osobní angažovanost jednotlivých členů v projektovém týmu bez ohledu na hiearchistickém zařazení. Z analýzy vyšel zajímavý konturový graf vlivu hmotné zainteresovanosti a podpory jednotlivých členů na úspěšnost projektu. Konturový graf vliv osobní angažovanosti všech členů vs hmotná zainteresovanost na výsledek projektu Závěrem je konstatování, že je velice mylné se domnívat, že úspěch projektu závisí pouze na hmotné zainteresovanosti členů v projektovém týmu. Toto mohu opřít i o vlastní zkušenost na příkladu. Výkonný pracovník který je zaměstnán ve společnosti více jak 30 let na pozici operátora, nižší příjmová skupina. Se velmi proaktivně podílel na projektu zavádění nového produktu bez žádosti na navýšení mzdy a nebo mimořádný benefit. Jedná se o práci na velmi zajímavém projektu kde po jeho velmi kvalitním prezentování se přihlásilo více nadšenců, kteří chtějí projekt realizovat a to ať z důvodu samotné práce na prestižním projektu, osobního růstu a nebo jen z nadšení. Zde je důležité více než hmotná zainteresovanost dobře projekty komunikovat a umět udržet pozornost a motivaci do konce projektu. [1]James C. Collins: Jak z dobré knihy uděláte skvělou [2]Petr Ludwig: Konec prokrastinace Vlastimil Čep je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: Daniel Scally, Flickr, licence Creative Commons