K dnešnímu článku mě vedlo zamyšlení nad diskuzemi s českými i zahraničními majiteli a manažery podniků, pro které jsem v posledních třech letech pracoval jako krizový interim manažer v odvětví automotive. Mou pozornost zaujala především jejich představa, že současný ekonomický růst má dlouholetou perspektivu a že příliš nepočítají s tím, že by byla důvodná obava z nástupu krize takového rozsahu, která nastala před deseti lety a jejíž součástí byla i strukturální krize automobilového průmyslu. Ta citelně zasáhla jak velké automobilky, tak také (a to mnohem citelněji) podniky, které tvoří jejich dodavatelské řetězce. Strategicky uvažující manažeři tuto strukturální krizi uchopili jako příležitost a impuls pro další rozvojovou etapu firmy, kterou řídí. Že se v období ekonomického růstu podniky potýkají s většími nebo menšími interními krizemi, považují manažeři za přirozenou součást podnikání. Možná ale zapomínají na moudrost našich předků, kteří ve svém hospodaření počítali s tím, že lepší časy střídají časy horší, a proto měli vždy „něco odloženo na horší časy.“ Pod tímto slovním obratem není významově míněno jen mít vytvořenu určitou finanční rezervu, ale je pod ním skryta i představa o tom, co dělat v horších časech a jak je překonat. Na začátku každého projektu krizové intervence se jako interim manažer seznamuji s podnikovou situací. Důležitým zdrojem informací pro mne jsou nejen rozhovory s majiteli, manažery různých úrovní a klíčovými skupinami zaměstnanců, ale v první fázi především analýza podnikové dokumentace. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že u více jako sedmdesáti procent řešených podnikových případů v jejich dokumentaci chybí krizové scénáře a krizové plány a s nimi související analýzy rizik. Mnozí manažeři podniků argumentují tím, že v současné situaci žádné krizové scénáře a plány nepotřebují, protože jejich podnik neohrožují závažné hrozby nebo rizika. A pokud v podnikové dokumentaci nějaké krizové scénáře a plány najdu, obvykle jsou zpracovány ex post, tzn.  že jsou jen opožděnou reakcí na vzniklou krizovou situaci, která se dala podle symptomů a signálů blížící se krize předvídat, pokud by byl funkční systém včasného varování a manažeři jím vysílané signály uměli číst a rozuměli jim. Takovým způsobem  - na rozdíl od proaktivního – jedná spíše reaktivně profilovaný management. Jako zcela přirozená a logická se nabízí jednoduchá otázka, na kterou jednoduchá odpověď není: mají dnes v dodavatelských podnicích automotive význam krizové scénáře a krizové plány? Krizové scénáře a krizové plány by měly být podle mé zkušenosti neodmyslitelnou součástí strategického rozhodování a plánování. Pokud strategické rozhodování a plánování vymezuje cíle a cesty, jak se k nim dopracovat, měly by také obsahovat odpověď na otázku, co dělat v případě, když se na cestě k cíli vyskytnou neočekávané překážky. Mnozí manažeři namítnou, že v současné době – zejména u velkých firem – jsou algoritmy strategického rozhodování  tak časově a analyticky náročné a navíc jsou zatíženy tak rozsáhlou tzv. řízenou dokumentací, že se původní účel začne pomalu jakoby vytrácet. Krizový scénář a krizový plán přitom nemusí být nijak rozsáhlým a formalizovaným dokumentem. Než jeho forma a rozsah je mnohem důležitější jeho obsah v podobě rámcové projektové fiše. V pragmatickém managementu v posledních letech vedle složité analytické a projektové agendy strategického rozhodování a plánování získává na významu manažerská zkušenost a manažerská intuice. Zkušený, v trendech odvětví podnikání se dlouhodobě pohybující manažer s velmi dobrou znalostí situace na trhu je schopen na několika málo stránkách textu identifikovat hlavní externí a interní hrozby a rizika a možné varianty rychlé podnikové reakce, zaměřené na identifikaci příčin vzniku krizové situace, jejich eliminaci a obnovení akceschopnosti podniku. Protože tzv. pragmatický management pracuje s terminologií, která je na rozdíl od mnohdy velmi složitých teoretických formulací odborné literatury všem srozumitelná, bude podle mé zkušenosti krizového interim managera pro začátek postačovat, když krizový scénář dá odpověď na několik jednoduchých otázek: co nejhoršího může náš podnik potkat a jaká může být nejpesimističtější vývojová varianta?; jak by se mohla situace vyvíjet, pokud management nezasáhne?; co bude muset podnik (jeho management) udělat pro to, aby krizovou situaci zvrátil?; může jedna krizová interní situace vyvolat vznik další krizové situace a řetězení dalších krizových procesů? jaké důsledky bude mít naše krize v podnikatelském okolním prostředí? Stručně řečeno na závěr a ze zcela jiného úhlu pohledu: různé ankety z filmového prostředí přinášejí přehledy nejpopulárnějších hlášek, které se z filmů přenesly do každodenního života. Jednou z nich, často používaných v akčních filmech je, že „štěstí přeje připraveným.“ Na rozdíl od mnoha definic a metodických návodů v odborné literatuře je univerzální a všeobecně akceptovatelná i pro oblast krizového řízení podniků. Aby štěstí přálo připraveným, musí se pro to něco udělat – třeba zpracovat krizový scénář a krizový plán. Autor: Štefan Cmarko je studentem PhD na LIGS University Fotografie: Automotive Rhythms, Flicker - licence Creative Commons, Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, Bradley Strong, freerangestock

V poslední době jsem řešil několik případů podnikových krizí, které mne s odstupem času a v diskuzích s jinými kolegy přivedly k zamyšlení nad otázkou, jakými kompetencemi by měl být krizový interim manager vybaven, aby byl schopen splnit úkol, na který byl najat. Obvykle se tento problém zjednodušuje na požadovanou úroveň vzdělání a schopnosti a zkušenosti krizového interim managera. V oborné literatuře je možné najít řadu složitých a více či méně prakticky použitelných teoretických konstrukcí kompetenčního profilu anebo kompetenčního modelu manažerů na různých úrovních podnikové hierarchie a v různých manažerských specializacích. Management založený na kompetencích není nic nového; první studie a výzkumy se objevily v USA a Velké Británii už v osmdesátých letech minulého století.  Vznik managementu založeného na kompetencích byl reakcí na trendy, které se v osmdesátých letech minulého století projevovaly především v zeštíhlování organizačních struktur firem a snižování počtu řídících stupňů. V takové situaci se od manažerů očekávala  flexibilnější reakce na změny a vyšší míra adaptability na ně a osvojení si nových kompetencí ve smyslu zvládání standardních i nestandardních rozhodovacích situací a schopnosti řešit dobře nebo špatně strukturované a složité rozhodovací problémy. V takovém modelu je kompetence ve spojení s manažerskou profesí chápána ve významu prokázané schopnosti být úspěšný nebo podávat očekávaný výkon a je dávána do souvislosti s osobními vlastnostmi, schopnostmi, přístupy a způsoby myšlení a jednání manažera. Manažer by měl být vybaven třemi skupinami kompetencí: technickými, manažersko-koncepčními a interpersonálními. Jednodušší dělení používá pojmy tvrdé (hard) a měkké (soft) kompetence (dovednosti). Zahraniční podniky v obou skupinách navíc definují tzv. klíčové kompetence. Mezi manažery je možné najít přesvědčené zastánce i odpůrce používání kompetencí v jedné nebo druhé skupině. Zkušenost krizového interim manažera mě vedla k poznání rostoucího významu skupiny tzv. měkkých dovedností. Tvrdé dovednosti sice pomohou řešit standardní i nestandardní situace, pracovat s informacemi, analyzovat je a hledat nejvhodnější rozhodovací variantu, nedají se ale využít v situacích, kdy je potřebné v rámci řešení krize komunikovat s majiteli a manažery a vyjednávat se zaměstnanci a získávat je pro podporu navrhovaných intervencí. Soubor tvrdých kompetencí se vzhledem k povaze, složitosti úkolů a odpovědnosti krizového interim manažera dá získat formalizovaným vysokoškolským studiem a jeho pokračováním v dalších speciálních profesních vzdělávacích programech typu MBA a ve specializačních certifikačních vzdělávacích aktivitách. Že by měl být krizový manažer zkušeným odborníkem s dlouholetou úspěšnou praxí ve vyšších manažerských pozicích snad není potřebné připomínat. U krizového interim manažera se předpokládá, že vzhledem k povaze problémů, které řeší, bude velmi emocionálně zralou osobností, disponující širokou škálou interpersonálních (sociálních) kompetencí. V řešení podnikových krizí se totiž musí stále více opírat o schopnost komunikovat s různými stranami řešeného problému, pochopit různá názorová stanoviska, vcítit se do jednání různých aktérů krizové situace, vytvořit atmosféru vzájemné důvěry a získat je pro konkrétní řešení krize. Právě soubor interpersonálních (měkkých) kompetencí je možné z vlastní zkušenosti označit za základní předpoklad úspěchu krizového interim manažera. Často se v této souvislosti používá zkratka EQ – emoční inteligence. Ta je jen jedním z pilířů, na kterých se dají vystavět měkké kompetence krizového interim manažera. Další čtyři pilíře tvoří inteligenční kvocient, vyjadřující jeho schopnost zacházet s lidmi a disponibilními zdroji, politický kvocient (PQ) umožňující získávat moc a správně ji využívat k dosahování cílů. Poslední dva pilíře odrážejí charakteristiky podnikatelského prostředí 21. století. Je to především akční kompetence (AQ), vyjadřující schopnost se správně a rychle rozhodovat v podmínkách neurčitosti a nedostatku důležitých informací a kreativní inteligence (CQ), která umožňuje dívat se na věci jinak a také je pro překonání krize a hledání nových řešení dělat jinak.[1] Autor: Štefan Cmarko je studentem PhD na LIGS University [1]Zájemcům o podrobnější vysvětlení doporučuji tyto dva zdroje: OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ČERVENÝ, K. Jaký druh intelligence potřebují TOP manažeři?2011. [online].  Dostupné z: http://karelcerveny.blog.idnes.cz/c/192002/Jaky-druh-inteligence-potrebuji-top-manazeri.html Fotografie: Thomas8047, Flicker - licence Creative Commons, Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, StartupStockPhotos, freerangestock