Zvolit metodu cukru a biče? Volnost v pracovním rozhodování či direktiva z vedení? Tuto a jiné podobné otázky si klade mnoho manažerů, když poprvé předstupují před svůj nový tým, své nové podřízené ve firmách automobilového odvětví. Jaká zvolená taktika, metoda, či způsob řízení lidí bude právě tím nejlepší pro danou skupinu lidí? I v mé pracovní kariéře, jsem se s podobnou situací několikrát setkal, a ne vždy to bylo rozhodování jednoduché. Nicméně jsem vždy musel udat směr, abych před svým týmem neztratil tvář. Nevím, zda se mi to vždy povedlo, ale vždy jsem se rozhodoval v tom nejlepším mínění a smýšlení, aby tým podával ty nejlepší výsledky v dosažení předepsaného cíle. A tak to má asi většina manažerů. Byl to také jeden z důvodů, proč jsem si zvolil toto téma a chtěl jsem ho probádat ve větším rozsahu mé disertační práce. Vnímal jsem to jako konkrétní možnost, jak se díky reálnému průzkumu v terénu, přesvědčit o realitě smýšlení lidí v týmech vedených zkušenými a pracovně vyzrálými top manažery v oblasti automotive. Dlouhodobě se v této oblasti pracovně pohybuji, a do doby provedení mého průzkumu, jsem nedokázal určit směr, který ze stylů řízení lidí je v této oblasti ten nejideálnější. Preferují mít lidé v práci volnost a prostor pro samostatné rozhodování, nebo jim tlak od nadřízených vůbec nevadí a berou ho jako součást denní reality? A pokud se jim taková volnost nabídne, povede to k většímu výkonu na pracovišti a dosažení lepších výsledků? Dokáží se sami rozhodnout ve smyslu dosažení společného cíle? Mého průzkumu se zúčastnilo na 460 pracovníků z 11 firem z odvětví automotive, což jak se domnívám, by mohlo mít již vypovídající výsledek o tom, co lidé vnímají za správné či chtěné. Přejděme tedy pomalu k faktům z mé závěrečné práce. Z průzkumu jasně vyplývá, že na pracovištích v automotive je silně vyvíjen tlak od nadřízených směrem do týmů, se shora směrem dolů. Tak to vnímá 87% dotázaných. Tento stres jim moc nepomáhá v dosažení předepsaných cílů, nemají to rádi a jako motivace to moc nefunguje - 97% potvrzuje tento bod. Nicméně tito dotázaní také uvádí, že i přes takový na ně vyvíjený tlak, si za svým nadřízeným a jeho chováním stojí. Jejich vedoucí jsou dle jejich názorů dobrými manažery, lidmi na správních místech - 80%. Domnívají se, že nadřízení dělají vše s nejlepší vidinou dosažení cíle, anebo nemají jinou možnost, jak předepsaných cílů dosáhnout - 74%. Panuje převažující názor (68%), že nahrazení jejich stávajícího manažera jiným, by k ničemu nevedlo a neprospělo by celé věci. Jeho kritika k zaměstnancům a z toho vyplývající tlak je většinou na místě, má proto adekvátní důvod udává 75% dotázaných. Lidé pracují v silně hierarchicky nastaveném pracovním systému, kde se směr udává na špici této pyramidy. 82% dotazovaných zaměstnanců, je v takovém nastavení řízení lidí spokojeno. Asi největším paradoxem pro mne bylo zjištění, že i kdybychom rozhodovací právo lidem v týmech dali, dle průzkumu, to k ničemu nepovede. Lidé se totiž nedohodnou na společném směru a cíli - 62%. K nalezení shody potřebují třetí stranu, někoho, kdo udá směr a rozhodne za ně. A už jsme opět zpátky u nutnosti hierarchického direktivního vedení týmů v automotive odvětví. To je i důvod, proč nyní 85% zaměstnanců hlásí, že nemají možnost se sami v práci rozhodnout a udávat směr a musí vždy počkat na rozhodnutí z vyšší pozice. Není to z jejich strany v žádném případě stížnost, jenom o tomto faktu informují. Než jsem začal téma blíže studovat, automaticky jsem se domníval, že pokud se lidem dá na pracovišti větší prostor pro rozhodování a tvorbu, bude samozřejmostí, že proto budou všichni rádi a povede to k lepším výsledkům. Omyl. I v návaznosti ne předešlý odstavec, a především na základě odpovědí z průzkumu, je to v automotive oblasti pravým opakem – jinak řečeno opak je pravdou. S touto mylnou informací se ztotožňuje pouze 36% respondentů. Lidé v automotive potřebují nadřízené, kteří nastaví v práci tempo a určí strategický směr pro dosažení daného cíle a úkolu. Faktem je, že průzkum potvrdil dominantnost hierarchického řízení firem v automotive 96%. Z pohledu kreativity to nicméně moc nepomáhá, potvrzuje 82% lidí. Po lehké diskuzi však dodají, že pro svojí „tak trochu automatikou práci“ vlastně moc kreativity nepotřebují. Pokud mám tento článek shrnout, tak pravdou je, že prostředí v automotive je většinově hierarchicky nastavené a velmi dynamicky řízené. Vyskytuje se v něm hodně stresu a tlaku, a to především ve smyslu řízení se shora od vedení směrem dolů k zaměstnancům. Zaměstnanci to však chápu a berou jako danou samozřejmost automotive prostředí, ve kterém se dennodenně pohybují. Akceptantce je také daná díky velmi dobrému platovému ohodnocení pracujících v tomto sektoru vysokou spokojenost uvádí 72% a velmi dobrými pracovním podmínkami – prostředím: 100% potvrzuje fakt. Pro dosažení úspěchu, je potřeba vždy mít v týmu lídra, který skupinu vede a udává tempo. Dle průzkumu se domnívám, že hierarchicko-direktivní styl řízení lidí v automotive průmyslu je správný směr pro dosažení výsledků. Otázkou jen zůstává, do jaké míry se tento směr bude muset upravit a přizpůsobit, aby pasoval i pro nové nadcházející generace. Ale to už je o jiném článku. Marek Kosovič, MBA je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: Tomas Armanavicius - Business Class, Flickr, licence Creative Commons  

Tématem práce v rámci mého studia je leadership v automotive oblasti. téma jsem zvolil kvůli tomu, že v automotive dlouhodobě pracuji a chtěl jsem podrobněji zjistit, jaký styl leadershipu se zde uplatňuje a co bych tedy, jako vedoucí měl, popřípadě neměl dělat. V rámci sběru všech relevantních dat jsem narazil i na téma generací. Toto téma je zajímavé hlavně z toho hlediska, že obě momentálně nejpočetnější generace, tj. X y Y mají v některých aspektech výrazně odlišný přístup k tomu, co považují za “správný” leadership.   Nejprve připomenu pojmy: Generacemi se označují skupiny lidí dle data narození. Označení generace se objevuje poprvé u tzv. Baby Boomers, kteří se narodili po 2. světové válce. Těch už je ale ekonomicky činných pouze cca 10%, proto nejzajímavější jsou následující dvě skupiny. Generace X - narozeni někdy mezi lety 1965-80, u nás také označována jako “Husákovi děti” Generace Y - narozeni cca do roku 2000, také se označují jako mileniálové Nejnovější generace se označuje Z. Ti se narodili do nového tisíciletí, ale teprve dospívají a nejsou tedy z hlediska tématu leadershipu v automotive až tak zajímavý. Samozřejmě časem dorostou a z hlediska leadershipu se dá předpokládat, že to bude další zlom. Generaci X formoval v ČR hlavně závěr komunistické éry, prošli ještě socialistickým školstvím, kdy “pan učitel” byl ten, co měl pravdu a nechtělo se od nic příliš samostatného myšlení - resp. vymezování se vůči nadřízeným. Zároveň se ale u nich uvádí, že nadřízené právě kvůli tomu, že svým způsobem potlačují jejich seberealizaci, nemají příliš v lásce. Tedy nemají rádi (mocenské) autority. Důležitou hodnotou pro ně je seberealizace a snaží se důsledně oddělovat pracovní a soukromý život. Generace Y se narodila do svobodného světa. Normální je pro ně volný pohyb kamkoliv. I pro ně je důležitá seberealizace a nemají rádi mocenské autority. Ale obojí trochu jiným způsobem. Jedna z uváděných klíčových hodnot je vlastní učení se. Literatura o nich často uvádí, že nejsou loajální k firmě. Což se zejména z pohledu předchozích generací může tak jevit, ale jsou loajální k profesi. Tedy pokud dělají něco, co je i pro ně zajímavé a smysluplné, dají do toho mnoho energie. A co se týká autorit, vyhledávají autority odborné - tj. takové lidi, kteří mají autoritu neformální a mohou jim pomoci s jejich učením se.   Dnes je realita taková, že majoritu ekonomicky aktivních lidí má generace X, ale Y se už blíží k 50%. Zajímavý je taky fakt, že většinu manažerské literatury popisující jakým způsobem ve firmě nastavit systémy řízení, tj. organizační strukturu, procesy, ale i systém hodnocení a odměňování lidí, napsali příslušníci předchozích generací. Je tedy pravděpodobné, že v literatuře se píše něco, co už za chvíli vůbec nemusí platit.   Nechci zde popisovat to, čemu se věnuje mnoho jiných zdrojů a vysvětlovat do detailů všechny rozdíly generací. Spíše chci aplikovat tyto rozdíly na data, která jsem zjistil v automotive oblasti.   75% vedoucích je příslušníky generace X - nicméně celkový poměr generace Y se již blíží k 50%. Z průzkumů mi jasně vyplynulo, že automotive stále uplatňuje hierarchický způsob vedení, který je založen na poziční moci. Ta je ale pro generaci Y nepřijatelná. 87% manažerů používá tlak na výsledek jako “motivační” prvek - to nemusí být pro generaci Y, nicméně musí vnímat smysluplnost celé práce. Ta je důležitější, než vnější tlak. Z odpovědí je však patrné také to, že termín často bývá nepřekročitelný, ale už se nikdo moc nezamýšlí nad tím, zda to má i faktické opodstatnění. 92% manažerů dělá rozhodnutí za celý tým - toto je jednoznačně hierarchický prvek, který může být pro generaci Y problémem. Rozhodnutí se dnes činí u těch lidí kteří příslušnou činnost přímo vykonávají, nikoliv u manažerů. Z 96% je struktura toho, co lidé dělají, výsledkem rozhodnutí někoho jiného - je dána z titulu hierarchie - práce se dnes stává čím dál tím méně standardizovatelnou. Nelze přesně dopředu popsat, co mám udělat, aby se dostavil výsledek. A generace Y je víc zaměřena na smysl/výsledek, než na “bezmyšlenkovité” vykonávání něčeho, co jim někdo přikázal. Pouze z 18% odpovídají lidé, že mají prostor pro kreativitu. To navazuje na předchozí bod. Tento přístup nemusí generaci Y vyhovovat. Zmíněné výsledky by mohly vypadat znepokojivě, nicméně je zde i mnoho dalších, které jsou plně v souladu s přístupem generace Y. Třeba většina pracovníků si myslí, že jejich nadřízený je umí (neformálně) motivovat, naslouchá jim a že je spravedlivý v tom smyslu, že se snaží být objektivní vzhledem k plnění úkolů. Nicméně z předchozích závěrů je zřejmé, že sice je současný styl leadershipu v automotive široce akceptován, ale díky odlišnému nastavení generace Y a již nastupující generace Z asi brzo projde radikálnější změnou. Samozřejmě stále jsou důležité faktory související zejména s bezpečností výrobku, protože sebemenší chyba může v této oblasti zabíjet nás, řidiče a pasažéry aut. Toho lze ale určitě dosáhnout jinak, než standardizací a důsledným uplatňováním hierarchických postupů. Marek Kosovič, MBA je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: London 2014 - Book 3 - VII - Millenial Rush, Flickr, licence Creative Commons

Protože celý svůj profesní život působím v Automotive oblasti, prošel jsem mnoha firmami. A to jak přímo výrobními, tak dodavatelskými. Vždy se mi zdálo, že prostředí v těchto firmách je jiné, než co jsem znal například od známých, či spolužáků z různých typů manažerských studií, kterými jsem doposud prošel. Proto jsem se téma leadershipu rozhodl prozkoumat hlouběji a v rámci závěrečné práce jsem provedl rozsáhlý výzkum, který má za cíl pomoci jak manažerům, tak zaměstnancům v nalezení optimálních postupů, které povedou k výsledkům, ale zároveň budou mít pozitivní dopad na motivaci obou stran. Tedy nejde o výkon za každou cenu, ale spíš o vyvážený vztah. V dnešním článku bych rád shrnul očekávání zaměstnanců. A to jednak od nadřízených a jednak od pracovního prostředí jako takového. Ještě poznámku na začátek: průzkumu se zúčastnilo celkem přes 460 lidí z 11 firem, což považuji za dostatečně reprezentativní vzorec. Vzorek byl navíc vybrán tak, aby zahrnoval samotné automobilky, ale i jejich dodavatele. nicméně jedno zkreslení při výběru vzorku je a to, že díky své minulosti a znalosti prostředí, jsem se zaměřil pouze na firmy, které jsou součástí VW skupiny. 75% podřízených říká, že jsou spokojeni se svým vedoucím, hodnotí jeho práci jako přínosnou a pro vedení používají pro ně příjemný styl leadershipu. Stejné procento pracovníků odpovědělo, že by změnu nadřízeného nechtělo. Celkem často je používán tlak na výkon a to v 87%, což je zjevně považováno za legitimní. Naopak je dobré, že nelegitimní metody (zatajování informací, lhaní, politikaření) se používá vyjímečně (žádný z výsledků nepřekročil 20%). Zajímavé jsou výsledky otázek zkoumajících spolupráci: Svého vedoucího 70% pracovníků považuje za týmového hráče. Jenže tým je zejména konsensuální rozhodování a podle odpovědí 92% nadřízených taky rozhoduje. Také je zajímavé, že velmi často vedoucí používají kritiku a tresty, což jsou opět hierarchické nástroje. Na druhou stranu více, než ⅔ prý umí naslouchat a kritizovat věcně. Jejich leadership je tady směskou  hierarchických a rovnostářských nástrojů. Ze sociologického hlediska je velká většina manažerů (75%) starších 45 let a více, než polovina nejsou Češi. Co se z toho dá vyvodit za závěry: u starších lidí logicky předpokládám více měkkých dovedností a určitou vyzrálost v přístupu k lidem. Z hlediska jejich národnosti lze zase předpokládat, že škollský systém, kterým prošli je odlišný od našeho. Pokud by bylo více prostoru, bylo by asi zajímavé se podívat na to, jaké znalosti si osvojili v rámci svého vzdělávání na rozdíl od svých podřízených, kteří jsou v drtivé většině Češi. Do tohoto návazného průzkumu jsem ale během práce dál nešel. Lidem, kteří  pracují v automotive, je vlastní pracovat pod neustálým stresem, kdy termíny jsou “modlou” a je nutno je splnit za každou cenu. Což sami hodnotí jako špatné, ale i přesto v takovém prostředí až 80% lidí setrvá, pokud fungují (vnější i vnitřní) motivačním prvky. A jaká jsou zmíněné motivační prvky? formát průzkumu se soustředil více na ty vnější, protože ke zjištění těch vnitřních by byl vhodnější osobní rozhovor. Já však používal elektronické dotazníky, takže o těch vnitřních se mohu jen domnívat z odpovědí “mezi řádky”. Takže za motivační pracovníci považují: Mzdu a peníze obecně a to všichni (tedy opravdu 100%) S platem spojené benefity Příjemné pracovní prostředí Způsob vedení nadřízeným, kdy on rozhoduje   Zkusím tedy vše shrnout do jednoduchých závěrů: Z průzkumu v dotazovaných firmách plyne, že většina vedoucích v automotive používá pro své podřízené vhodný způsob vedení - leadershipu. Podřízeným umí naslouchat, umí se za ně postavit a dodávají jim dostatek motivace. Nicméně umí být i kritičtí a dokáží využít všech dostupných metod, včetně tlaku k dosažení svých, týmových, či celofiremních cílů. Často používají peněžité tresty k dosažení těchto cílů.  V týmu nemusí být nutně oblíbený, ale co je důležitější, dokáže si získat respekt od ostatních jedinců v týmu a také v pracovním okolí ve kterém se denně pohybují. I přes jednoznačné trendy vedoucí spíše k nehierarchickému uspořádání firem, je automotive oblastí, kde se hierarchie stále uplatňuje a je funkční - tedy je akceptována nadřízenými i podřízenými. V rámci sbírání dat jsem učinil ještě jedno zajímavé zjištění: automotive je relativně uzavřená skupina. Lidé sice fluktuují v míře obvyklé (dnešní průměrná délka zaměstnání se v ČR pohybuje někde okolo 4 let), ale málokdy mimo tuto oblast. Stejně tak je to s příchody “z venku”, kdy z jiných oborů chodí minimální množství lidí. Takže s trochou zjednodušení se dá říct, že pokud po škole nastoupíte do automotive, provází vás tento obor celý život. Ostatně já jsem toho vlastně taky příkladem. Asi je to logické i v jiných oborech, ale na to již nemám konkrétní data. Přijde mi ale, za ty roky zkušeností, že vnější pohled lidí, kteří přijdou z jiných oborů, je velmi obohacující a automotive by ho potřeboval ve větší míře, než je tomu dnes. Marek Kosovič, MBA je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: Department of Business, Flicker, licence Creative Commons

V rámci svého studia jsem se rozhodl věnovat tématu leadershipu ve firmách automotive oblasti. K tomu, abych zjistil co nejvíc relevantních dat, je třeba naplánovat a provést průzkumy. Což na první pohled vypadá jednoduše, ale v tomto článku bych chtěl popsat dilemata, která jsem při plánování a realizaci průzkumů řešil.   Abych získal co nejobjektivnější data, potřeboval jsem oslovit cca 500 lidí ve více, než 10 firmách. V zásadě jsou dvě možnosti: Kvalitativní výzkum - provádí se hlavně osobními pohovory, může být buď strukturovaný, nebo úplně nestrukturovaný. Získáte velmi kvalitní data, ale ty se špatně vyhodnocují mezi sebou. Odpovědi jsou totiž jednoduše neporovnatelné - každý z dotazovaných odpovídá jinými slovy a popisuje trochu jiné skutečnosti - úhly pohledu. Kvantitativní výzkum - soustřeďuje se dle názvu na kvalitu. Nejobvyklejší provedení je předpřipraveným dotazníkem, který lze klidně poslat elektronicky. Výhoda je množství odpovědí, které získáte, a jejich možnost snadného porovnání “v excelu”. Průzkum je bohužel závislý na kvalitně položených otázkách. Protože na co se nezeptáte, to se nedozvíte. Nebezpečním, které hrozí při sestavování otázek je i položení otázek z vašeho úhlu pohledu. Když řešíte libovolný problém, máte na tento problém i nějaký názor, který nemůžete jednoduše potlačit. Jenže tento názor může být naprosto odlišný od názoru ostatních. Tato skutečnost může způsobit, že otázky prostě “ohnete” směrem, který je v souladu s vaším postojem, ale vůbec nemusí být srozumitelný pro ostatní účastníky.   Já jsem stál před úkolem, kdy jsem potřeboval oslovit množství lidí, které je vhodné spíše pro kvantitativní průzkum, ale zároveň jsem potřeboval výsledky blížící se kvantitativnímu průzkumu. A to z toho důvodu, že hlavním cílem mé práce je prozkoumat obvyklý styl leadershipu ve firmách. Což je samo o sobě měkké téma. Leadership se nedá přesně vyjádřit jen slovy, je to celý komplex chování nadřízených a proto je vhodnější nechat pracovníky o svých nadřízených mluvit, než pokládat otázky a očekávat “unifikované” odpovědi. Jenže provedení kvalitativního průzkumu by zabralo takové množství času a najetých kilometrů, že vlastně ani není technicky realizovatelné.   Takže, po dlouhých úvahách jsem zvolil průzkum kvantitativní, který jsem maximálně přizpůsobil účelu, který jsem potřeboval. šlo zejména o: Cílová skupina - potřeboval jsem získat trochu odlišná data od nadřízených a podřízených - každý proto dostal mírně odlišnou sadu otázek, ale tak formulovaných, aby šly porovnávat mezi sebou. Tj. abych mohl porovnat úhel pohledu obou stran Témata otázek - jinak lidé přemýšlí, když se ptáte na lidi (nadřízené, podřízené) nebo když se ptáte např. na pracovní podmínky (prostředí, jasnost cílů) , popř. na věci související s nastavením firemních systémů (směrnice, odměňování, ...). Proto jsem otázky rozdělil do několika okruhů, aby se pracovníci vždy koncentrovali na jednu oblast. Množství otázek - potřebujete-li výsledky srovnatelné s kvalitativním výzkumem, ale použijete kvantitativní, je jedno z řešení dát prostě více otázek “rozsekaných” na jednoduchá témata. Typ odpovědi - protože jsem zvolil elektronický dotazník a chtěl jsem odpovědi porovnávat mezi sebou, nehodila se mi volná odpověď. Jenže domyslet sadu odpovědí, která pokryje všechny možnosti, které mohou nastat, se mi jevilo jako skoro nemožné. NAkonec jsem tady v převážné většině zvoli otázky s odpovědí typu ano-ne. Což na první pohled vypadá jako ještě větší omezení “kvality” odpovědí, ale to lze vykompenzovat množství otázek. To si můžete dovolit i z toho hlediska, že odpověď ano-ne je rychlá. výhodou neexistence jiné volby je i to, že dotazovaný se musí rozhodnout, odpověď nevím, možná neexistuje. Kontrola - samozřejmě při rychlé odpovědi ano-ne hrozí, že lidé odpoví jinak třeba jen z důvodu, že si špatně přečetli otázku. U klíčových otázek jsem proto použil kontrolní mechanismus, kdy jsem se občas zeptal na to samé, pouze jinými slovy.   Po těchto úvahách mi nakonec vyšlo celkem 5 sad, které dohromady obsahovaly skoro 100 otázek: Otázky na podřízené i nadřízené směrem k vedoucímu Otázky na podřízené i nadřízené směrem k pracovišti Otázky na podřízené i nadřízené směrem k úkolům Obecné otázky na všechny směrem k obecným podmínkám ve firmě Otázky na nadřízené směrem k vedení jejich podřízených   U kvantitativního průzkumu řešite ještě jeden problém a to je počet dotazníků, který se vám skutečně vrátí vs. počet, který rozešlete. Procento návratnosti nebývá vysoké. Pokud máte vzorek lidí, který oslovujete opravdu jen elektronicky a navíc nenabízíte žádnou “výhodu” (klasicky nějaký dárek za vyplnění, což může být i slib zaslání celkových výsledků), je obvyklé procento návratnosti hluboko pod 10%. To jsem ale nepotřeboval, zároveň jsem nechtěl nabízet žádné výše zmíněné dárky.   Výsledek mě nakonec mile překvapil. Z rozeslaných 550 dotazníků jsem dosáhnul návratnosti 83% (tedy 461). Důvodem byl zejména způsob distribuce dotazníku. Oslovil jsem celkem 11 firem a vybral jsem takové, kde jsem měl osobní vazby a vztahy s klíčovými lidmi, většinou vedoucími (HR, nákupu, apod.). S těmi jsem pak jednal osobně a oni mi pak pomohli jak s distribucí, tak s následným kolektováním odpovědí.   Důkladné promyšlení celé metodiky průzkumu se mi tedy nakonec doufám vyplatilo. Jsem přesvědčen, že se povedlo získat kvalitní data, která zkombinovala výhody kvalitativních a kvantitativních průzkumů a umožnila mi později na těchto datech postavit celý zbytek práce. O některé výsledky, které jsem zjistil, se zde v následujícím článku určitě podělím. Marek Kosovič, MBA je studentem programu PhD na LIGS University Fotografie: Naoya Fujii - My Office,  Flicker, licence Creative Commons