Myslím, že téměř každý manažer se už setkal s nástrojem Balanced Scorecard. A pokud ho přímo nepoužíval, aspoň o něm slyšel. Dnes se na něj podíváme opravdu "z výšky", tedy přesně takovým pohledem, který bychom si pro řízení firmy měli pokud možno zachovat. Balanced Scorecard má v sobě ukrytých několik základních principů. Ty platí obecně jak pro řízení firmy, tak pro samotné měření výsledků libovolného oddělení, či procesu. První z nich je na první pohled zřejmý: Vyvažujte, balancujte - neměřte jen jednu oblast (často obrat či zisk), ale soustřeďte se na více oblastí - kromě zmíněných financí ještě na vnitřní procesy, zákazníka a dlouhodobý rozvoj. Tento princip je vlastně znázorněn v grafické podobě nástroje, kde vidíte zmíněné 4 perspektivy: Další principy Balanced Scorecardu ale už ale na první pohled být viditelné nemusí: Měřte jak minulost/současnost tak i budoucnost - když se nad Balanced Scorecard podíváte, zjistíte, že finanční perspektiva a perspektiva vnitřních procesů měří výsledky, kterých již bylo dosaženo. Tedy to, jak dobře jsme dělali naši práci v minulosti. Oproti tomu perspektiva učení se a růstu a zákaznická měří převážně to, jakou šanci máme na dosahování výsledků i v budoucnosti. Dalším principem je, že protilehlé perspektivy jdou "proti sobě". Čím víc se zaměříte na zákazníka, tím bude asi "trpět" efektivita vnitřních procesů. A vyššího budete dosahovat zisku dnes, tím méně vám zbyde na učení se. Tato provázanost má z mého pohledu na chod firmy velmi pozitivní vliv - "nutí" to lidi zvažovat při rozhodnutích více aspektů. Co také není z grafické podoby patrné je, že vás Balanced Scorecard nutí měřit jen několik málo, ale o to důležitějších, ukazatelů. Když to totiž přeženete a do každé perspektivy si jich "nasázíte" 10, přestane fungovat. Pak je totiž velmi pravděpodobné, že mezi sebou budou provázané a změnou jednoho se vám pohne mnoho dalších. Myslím, že klidně můžete mít v každé perspektivě jede, či dva maximálně. No a poslední zajímavostí by mohlo být, že Balanced Scorecard vám říká měřte jak neživý svět čísel (finance a procesy), tak veličiny vztahující se k více lidem (učení se a často i ukazatele v perspektivě zákaznické). Pokud vás téma zaujalo, můžete se těšit, někdy příště rozebereme naše zkušenosti , jak takový Balanced Scorecard ve firmě zavést.  Zdroj titulního obrázku: Flickr, Colins Harris, Balancing Act (licence Creative Commons)

Pokud to s řizením lidí myslíte ve firmě vážně, dříve, či později budete nasazovat nějaký systém na řízení jejich výkonnosti. Jenže co všechno měřit tak, aby to celé naopak nebylo kontraproduktivní? Předně proč vůbec lidem nastavovat nějaké ukazatele výkonnosti. Upřimně, v mnoha firmách nic takového nemají, řídí se spíše intuicí a taky jim to vychází. Vždyť dobré a špatné výkony se poznají i bez nějakého měření ne? Samozřejmě - podle prodejů. Ano, částečně to fungovat může, ale tento způsob přístupu k lidem má jednu velkou slabinu. Je příliš krátkodobě orientovaný a tedy nevede k systematickému rozvoji kompetencí (ve smyslu znalostí a dovedností) zaměstnanců. Takže, když jde vše dobře, pochválíme, přidáme nějakou tu korunu. Když ne, pokáráme, pak ještě jednou, a pak zmíněného pracovníka "umístíme na trh práce". Ať si ho vychovává někdo jiný. Chceme-li systémem hodnocení pracovníky skutečně rozvíjet, měli bychom si všímat minimálně dvou oblastí: "tvrdé" provozní ukazatele - např. zmíněný prodej, vyřízené reklamace, stížnosti od zákazníků, plnění termínů v projektech, apod. "měkké" ukazatele hodnotící jeho chování při podávání výkonu - např. jeho zapojení v různých projektových týmech, schopnost domluvit se s ostatními, proaktivní řešení problémů, apod. Trochu zjednodušeně lze říct, že o tom, zda pracovník nakonec dosáhne požadovaného výkonu, rozhoduje jen ta druhá skupina. Ta totiž ukazuje, zda: pracovník opravdu práci dělat chce, neboli motivaci - co mu bude platné, že něco umí, když to z nějakého důvodu nebude chtít dělat je schopen spolupracovat s ostatními - je hezké mít geniální nápad, ale když si to ostatní nemyslí? Z toho je zřejmé, že posuzování výkonů jen podle výsledků prodeje, nám se systematickým rozvojem lidí příliš nepomůže. To nejpodstatnější totiž nepostihneme. Dokonce by to mohlo být kontraproduktivní. Představte si obchodníka, který sice sežene hodně zákazníků, jenže vše dělá sám a často se ani neporadí s kolegy, zda je to, co slíbil možné. Takže výsledkem je, že máme "spoustu zakázek", jenže ty s sebou kvůli tomu obchodníkovi nesou konflikty uvnitř firmy. A ty se nutně projevují na kvalitě dodávek. Z hlediska prodejů mu nemáme co vytknout, ale svým přistupem nám pomalu rozkládá firmu. Správný systém hodnocení lidí by se také měl věnovat dvěma časovým hlediskům: co se stalo v minulosti - neboli výsledky, či způsoby chování, kterých již bylo dosaženo co se očekává v budoucnosti - neboli s čím budeme porovnávat výsledky příště Opět trochu zjednodušíme. Z hlediska dlouhodobého fungování firmy je opět důležitější ta druhá skupina. Minulost je "jen" minulost - to už se stalo. Jasně, dá se z toho poučit, dokonce by se mělo, ale nedá se to změnit. A právě to poučení lze udělat prostřednictvím toho, že si s pracovníkem probereme požadovaný výkon v budoucnosti. Zde si můžete udělat malé zamyšlení. Vezměte si svoje hodnocení a označte červenou tečkou ty položky, které hodnotí spíše chování, než tvrdý výkon. Pak vezměte zelenou a označte ty položky, kde při hodnocení definujete budoucí výkon. Kolik máte těch, kde je červená nebo zelená tečka v poměru k těm neoznačeným? Kolik máte těch, kde je červená i zelená? Zdroj obrázku: Flickr, Neil Cummings, Standard Measures (licence Creative Commons)  

Poslední dobou trávím hodně času u zákazníků, kteří chtějí tzv. "zjistit, co se v jejich firmě děje." Mimo jiné to znamená zavedení reportingu. Nebo controllingu? Jaký je vlastně mezi tím rozdíl? Když se trochu rozhlédneme po definici obou pojmů, pak zjistíme, že: Reporting - je o presentaci údajů z minulosti. Věnuje se tomu, jak strukturovat data, abychom viděli firmu v souvislostech a ve všech parametrech, které jsou pro nás důležité. Controling - využívá data z reportingu, ale přidává k nim mnoho dalších, zejména z trhu. Controlling je zaměřen do budoucna. Snaží se tedy identifikovat potencionální slabá místa firmy a příležitosti, které by bylo vhodné rozvinout. Z toho, co vidím, se firmy věnují spíše reportingu - přehrabují data z minulosti, občas dokonce jen kvůli tomu, aby se "našel viník". Ale je otázka, zda controlling v dnešní době může pomoct "vypočítat", co má firma dělat v budoucnosti. Že by jako výsledek controllingu vypadlo jasné doporučení "toto dělej" asi ne. Prostředí je velmi dynamické a už dávno se nedají jen protáhnout trendy z minulosti. Ale myslím, že chybí širší a pravidelné diskuse o významu dat, které získáváme. Co vlastně znamenají, k čemu by to mohlo vést a k čemu to asi nevede. A výsledkem těchto diskusí by už mohly být zajímavé směry, které nás při "letmém přečtení" reportů nenapadnou. Zdroj titulního obrázku: FreeImages.com/simon stratford

Ono se jednoduše řekne: "Stanovte lidem cíle." Ale zas tak jednoduché to není. Proč? Myslím, že nedorozumění může nastat hned se slovem cíl. V managmentu se cílem myslím opravdu konečný stav, neboli výsledek. Jenže často se setkáváme s tím, že za výsledek se prohlásí něco, co je pouze jakýmsi mezistavem - sice nutným ke splnění cíle, ale cíl to rozhodně není. Zkusíme příklad: Prober to prosím s obchodníky a příští úterý mi prosím pošli návrh newsletteru v obvyklé šabloně a včetně seznamu příjemců tak, aby ve středu ráno mohl odejít. nebo Od příští středy začínáme provozovat novou službu a očekáváme, že díky newsletteru bychom měli do konce týdne obdržet cca 50 poptávek. Předtím, než newsletter odejde bych ho rád viděl. Vidíte ten rozdíl? Myslím, že v prvním případě se pracovník soustředí především na ten fakt, aby newsletter vůbec existoval. Bude se snažit splnit "pokyn" šéfa (protože jsme popsali co a jak má udělat) a pravděpodobně odešle "výsledek" své práce v úterý 23:58 :). No a vy na to budete ve středu ráno koukat a kroutit hlavou... V druhém případě využíváme toho, že jednou z největších motivací je smysl našeho konání. Vysvětlujem, co očekáváme (popisujeme proč newsletter dělat) a zároveň necháváme dostatečnou volnost v tom, aby si pracovník sám vymyslel postup. Mimo jiné se pracovník bude mnohem více cítit odpovědný za to, aby ve středu začaly objednávky zavalovat mailové schránky obchodníků :). Pracovník také bude mnohem víc přemýšlet, komu newsletter poslat, jak má vypadat a co budou klíčová sdělení. A do toho přemýšlení zapojí mnohem více lidí, než jen ty z obchodu. Pravděpodobně vám finální návrh také pošle mnohem dříve, než v úterý před půlnocí. Stručně: když stanovíte cíl jako skutečný výsledek, přenesete na pracovníka mnohem více odpovědnosti, než v prním případě. A to přece chcete ne? Zdroj obrázku: Photos courtesy of and copyright Free Range Stock, www.freerangestock.com    

Snad neexistuje firmy, která by nepoužívala procesní, či projektové řízení. V praxi ale narážím na to, že manažeři občas tyto dva pojmy příliš nerozlišují, i když každý znamená něco jiného. Proces (z latinského slova processus – postupovat, vyvíjet se) jedná se o na sebe vzájemně navazující posloupnost činností. Tyto činnosti se opakují a lze buď popsat samotné činnosti nebo minimálně výsledky jednotlivých částí. Příkladem procesu může být třeba kompletní řetězec činností od nákupu po odeslání zboží zákazníkům. Např.: výběr dodavatele potřebných částí - objednávka - dodání součástek - příjem do skladu - vyskladnění do výroby - atd. Smyslem použití procesního řízení je dosáhnout efektivity a opakovatelnosti, tedy mj. udržení stále stejné kvality. Procesní řízení zlepší i např. zastupitelnost jednotlivých pracovníků. S procesním řízením souvisí i kontinuální zlepšování. Vlastně všechny ISO normy řeší právě problematiku neustálého vylepšování procesů na základě zkušeností z minula. Procesní řízení je vhodné použít všude tam, kde se vykonávají stále stejné činnosti, např. ve výrobě, ale klidně i u služeb, které se často nemění.   Projekt (z latinského pro-jicio, pro-iectum - návrh, rozvrh) slouží k provedení jednorázových a tedy většinou neopakovatelných změn. Např. implementace informačního systému, rozjetí nové výroby, uvedení nového výrobku či služby na trh apod. Průběh těchto projektů bývá tak unikátní, že ho dopředu nelze přesně popsat. Dokonce i konkrétní cíl takového projektu se často stanovuje až na začátku práce projektového týmu. Projekt pak má popsané pouze předpokládané fáze (sběr dat o situaci, stanovení cíle, určení cílového stavu, sestavení plánu projektu, ...) a jejick konkrétní náplň je již pokaždé jiná. Projektové řízení některé firmy používají pro každodenní práci pro své zákazníky - vhodné je zejména tam, kde se dodávají složité a pro každého zákazníka unikátní služby. Např. při již zmíněné implementaci informačních systémů, zavádění systémů řízení jakosti, nebo "měkkých" projektů, kdy je třeba např. zlepšit spoluprácí manažerů napříč organizační strukturou. A když jmluvíme o cíli, to je to, co mají procesní i projektové řízení společné. Protože bez měřitelně stanoveného výsledku, kterého chceme dosáhnout, se proces i projekt řídí špatně :). Titulní obrázek: Flickr, Luigi Mengato, Sketchnote Project Management (license Creative Commons) Prostřední obrázek: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net Obrázek dole: cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

Asi se shodneme na tom, že současná doba se nedá nazvat klidnou. Firmy, které chtějí uspět, se musí s vývojem okolo sebe umět vyrovnávat. To znamená i nároky na neustálé změny uvnitř firmy. Pro řízení změn se obvykle používají různé metodiky projektového řízení. Velmi často vedle sebe probíhá několik změn současně. Možná díky tomu, že změn je mnoho, ale i možná díky tomu, že metodiky ne vždy v konkrétních podmínkách firem fungují, končí hodně změn neúspěchem. A ten je spojen i s frustrací manažerů, kteří měli změny původně řídit. Když půjdete hledat do literatury, nemůžete nenarazit na útlou knížečku John P. Kottera, který definoval 8 kroků pro úspěšné vedení transformace v knize  Vedení procesu změny: Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice prosazující změny Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Posílení pravomocí zaměstnanců v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do firemní kultury Jednotlivé kroky vypadají jednoduše. V praxi to ale tak nebývá a celkem často je problém hned na začátku. V časové tísni, spěchu, či touze "už něco honem udělat", se pouštíme do realizace změn bez dokončené vize a strategie komunikace změny. Pak zapomínáme na nejdůležitější hybnou sílu všech změn – na lidi. Ve firmě pak není shoda o nutnosti provést změnu a není znám přínos, ani dopad na firemní procesy a jednotlivce. V takovém prostředí se pak velmi těžko podaří získat důvěru dostatečného množství lidí pro následování transformační vize. Prostě neexistuje vědomí naléhavosti změnu udělat. To do jisté míry potvrzuje i sám autor výše zmíněné knihy. Sám již před nějakým časem napsal knihu druhou: Vědomí naléhavosti změny, která podrobně rozebírá počáteční fáze celé změny. A kupodivu je kniha obsáhlejší, než ta první.       Vyzkoušel jsem si, že vizi je nutné umět vysvětlit co nejjednodušeji, formou srozumitelných odpovědí na jednoduché otázky: Proč je to nutné udělat? Co by se mohlo stát, když změnu neuděláme? Co má být viditelným a měřitelným výsledkem? Jaký z toho bude užitek jak pro firmu, tak i pro mě a ostatní lidi? Shoda ve vnímání odpovědí na tyto otázky u klíčových lidí (leaderů) napříč firmou vedla k aktivnímu zapojení lidí a větší ochotě spolupracovat při hledání postupů a při realizaci změny. Ale vybudovat tuto shodu dá celkem dost času a práce. Jednoduše: z mé zkušenosti se opravdu nevyplatí přeskakovat kroky, které definoval John Kotter. Dokonce jsem přesvědčen, že vynecháte-li kterýkoliv z nich, nedají se úspěšně realizovat kroky následující. Titulní obrázek: Flickr, Daniel X. O'Neil  (licence Creative Commons) Obálky knih: www.mgmtpress.cz